Elles assurent la fluidité, la sécurité, l’optimisation des flux.
Mais elles ne pilotent pas les avions, elles ne gèrent pas une panne hydraulique, elles ne décident pas dans la seconde face à une turbulence, elles ne servent pas les passagers.
Mais croire qu’un centre mondial peut gérer à distance, les micro-aléas qualité, les arbitrages production, le séquencement fin sous contraintes physiques, l’engagement des équipes terrain,
… c’est confondre coordination et exécution.
La digitalisation amplifiera la coordination, elle ne remplacera jamais la responsabilité locale.
Les organisations les plus performantes que j’ai observé ne centralisent pas tout. Le plus bel exemple qui me fut offert, le fut il y à 10 ans, quand je dirigeai avec une équipe compétente de la Supply Chain Globale, le projet de mise en place d’une équipe, des processus, de l’organisation et des Systèmes permettant un “Central Planning” chez GSK BIOLOGICAls à Wavre en Belgique.
Des organisations comme celle que nous mirent en place, pour être les plus performantes clarifient les rôles :
Global : orchestration.
Local : maîtrise opérationnelle.
La performance durable ne vient pas d’un pilotage unique, elle vient d’une interface forte entre le global et le terrain.
La tour de contrôle est indispensable, mais sans pilotes et équipages compétents dans les cockpits et les avions, aucun engin ne décolle.
En deux mots, la performance industrielle durable repose définitivement sur la complémentarité des niveaux de décision — non sur l’illusion d’une centralisation totale.
Dans de nombreuses industries, et particulièrement dans l’industrie pharmaceutique, la centralisation de la Supply Chain s’est imposée comme un levier majeur de performance. Vision consolidée, arbitrage capacitaire global, planification intégrée sur 18 à 24 mois : le centre structure, optimise et donne la direction.
Cette évolution est rationnelle. Elle apporte cohérence, alignement stratégique et optimisation réseau.
Mais elle peut aussi générer un effet plus subtil : une forme de dévalorisation implicite du rôle des équipes locales.
Une analogie me revient d’une expérience plus ancienne.
Lorsque je pris à 25 ans le commandement de mon premier peloton d’infanterie blindée au sein du 12e de Ligne Prince Léopold, unité reconnue pour ses nombreuses distinctions gagnées au cours des deux derniers conflits mondiaux, en côtoyant d’autres composantes — aviation, unités blindées — on percevait parfois un regard légèrement condescendant.
L’aviation impressionnait par sa technologie et sa vision large.
Les blindés incarnaient la puissance moderne et la mobilité.
L’infanterie, elle, avançait maison par maison, rue par rue. Elle creusait, tenait, consolidait, occupait le terrain. Son travail était moins spectaculaire, plus physique, beaucoup plus exposé aux risques.
Certains la considéraient, à tort, comme une troupe de “Pousse-cailloux”.
Pourtant, aucune opération ne peut être considérée comme gagnée tant que l’infanterie n’a pas sécurisé le terrain. C’est elle qui transforme le plan stratégique en réalité concrète.
Cette analogie éclaire certaines dynamiques industrielles actuelles.
Dans une organisation fortement centralisée, la Global Supply Chain définit les volumes, arbitre les allocations, structure la trajectoire capacitaire. Elle joue un rôle de maîtred’ouvrage : elle fixe le cadre stratégique.
Les usines et leurs équipes locales jouent le rôle de maîtres d’œuvre : elles transforment cette trajectoire en séquences industrielles exécutables, gèrent de multiples contraintes, absorbent les variabilités, sécurisent la conformité et garantissent la continuité opérationnelle. Ce sont les usines qui transforment des milliers d’informations issues des Plans Globaux “End to End”, en médicaments qui pourront alors être délivrés à leurs patients.
Mais lorsque la centralisation glisse vers une forme de tentation impériale, une perception implicite peut s’installer : le centre pense fort, le terrain applique sans plus.
Les équipes locales deviennent alors, symboliquement, les “pousse-cailloux” de l’organisation. Elles exécuteraient simplement des plans conçus ailleurs.
Or la réalité industrielle est tout sauf mécanique.
Un plan optimisé sur 24 mois est une projection.
Une usine pharmaceutique est un système complexe, contraint, vivant.
Entre les deux, il y a un travail d’ingénierie opérationnelle considérable :
– Ajuster les campagnes aux contraintes , absorber la variabilité fournisseurs, arbitrer les priorités en temps réel, prévenir les ruptures, sécuriser les libérations…
Transformer un plan théorique en performance stable n’est pas un acte administratif. C’est un acte stratégique.
Réduire cette contribution à un rôle d’exécution revient à méconnaître l’essence même de la performance industrielle.
Dans toute organisation mature, la centralisation doit s’équilibrer avec la reconnaissance du terrain.
Le centre donne le cap.
Le terrain tient la position.
La stratégie crée l’intention.
L’exécution crée la réalité.
Les Usines et la Supply Chain locale ne sont pas des pousse-cailloux: elles sont l’infanterie industrielle : celles qui rendent la victoire possible, durable et mesurable.
Et dans l’industrie pharmaceutique, plus que dans toute autre, la performance ne se décrète pas d’un poste de Commandement éloigné, elle se sécurise, chaque jour, pas à pas, sur le terrain, par des experts de métiers bien différents que sont ceux de l’Assurance et du Contrôle de la Qualité, les Managers et Opérateurs de Production, les Cadres et Employés de la Planification, des Approvisionnements…
Approche méthodologique de sélection des contraintes
1. Rappel du rôle d’un APS dans une supply chain industrielle
Un système APS (Advanced Planning System) a vocation à :
Simuler des scénarios end-to-end sur l’ensemble de la supply chain Identifier rapidement les points de tension Arbitrer sous contraintes réelles Réévaluer dynamiquement l’impact d’un changement (demande, capacité, aléa fournisseur)
La promesse technologique repose sur une capacité de calcul élevée.
Toutefois, la performance réelle dépend moins de la puissance algorithmique que de la qualité du modèle et du périmètre de contraintes intégrées.
Un APS surchargé en données non structurantes perd :
en rapidité de simulation, en lisibilité décisionnelle, en efficacité opérationnelle.
L’enjeu n’est donc pas d’intégrer l’ensemble des composants, mais uniquement ceux qui structurent réellement la faisabilité du plan.
2. Définition d’un composant critique dans une logique APS
Dans une perspective de planification avancée, un composant critique ne se définit pas uniquement par son délai d’approvisionnement.
Un composant critique est :
Un élément dont la disponibilité constitue une contrainte structurelle susceptible de remettre en cause la faisabilité du plan à horizon tactique ou stratégique.
Autrement dit, il s’agit d’un composant ayant un pouvoir bloquant systémique.
Cette criticité repose sur trois dimensions principales :
A. Capacité fournisseur finie
Allocation formalisée Marché tendu Saturation chronique Mono-sourcing ou dépendance forte
B. Faible flexibilité de substitution
Absence d’alternatives qualifiées Processus de requalification long (contexte pharmaceutique) Contraintes réglementaires
C. Impact transverse sur le portefeuille
Composant utilisé sur plusieurs produits Produits à forte contribution Impact multi-sites
Un délai long n’est donc pas, en soi, un critère suffisant.
3. Limites du critère “délai supérieur à l’horizon MPS”
L’approche consistant à intégrer dans l’APS tous les composants dont le délai dépasse l’horizon MPS (ex. 3 mois) relève d’une logique MRP traditionnelle.
Or, dans un environnement APS :
Un délai long avec capacité fournisseur abondante ne constitue pas une contrainte dynamique. Il s’agit alors d’un sujet de politique de stock, non de planification sous contrainte.
Dans ce cas, la mise en place d’un stock de sécurité permettant d’absorber la partie du délai excédant l’horizon MPS constitue une solution rationnelle.
Exemple :
Délai fournisseur = 6 mois
Horizon MPS = 3 mois
La mise en place d’un stock de sécurité équivalent à 3 mois permet d’aligner le risque fournisseur avec l’horizon de pilotage.
On transforme ainsi une contrainte externe longue en contrainte interne maîtrisée.
4. Critères recommandés de sélection des composants à modéliser en contrainte APS
Nous recommandons une approche multicritère.
Un composant devrait être intégré comme contrainte APS s’il satisfait au moins deux des critères suivants :
1. Capacité fournisseur finie et historiquement contrainte
Taux de service dégradé Incapacité à absorber des volumes additionnels Allocation explicite
2. Impossibilité d’absorber le risque par le stock
Péremption courte Coût unitaire élevé Forte variabilité de la demande Limitation réglementaire de stockage
3. Effet multiplicateur portefeuille
Usage sur plusieurs références stratégiques Impact multi-sites Contribution élevée au chiffre d’affaires
4. Volatilité de la demande
Sensibilité forte aux fluctuations marché Incertitude élevée sur prévisions
Cette approche permet de limiter le nombre de contraintes intégrées tout en capturant les véritables points de fragilité structurelle.
5. Application au contexte pharmaceutique
Dans un environnement pharmaceutique multi-sites, les composants généralement pertinents à intégrer comme contraintes sont :
APIs stratégiques Excipients mono-source Articles de conditionnement soumis à tension marché (verre spécialisé, dispositifs spécifiques) Composants soumis à quotas ou restrictions réglementaires
En revanche, il n’est pas recommandé d’intégrer :
L’ensemble des composants à délai long Les composants à marché large et capacité abondante Les articles dont le risque est absorbable par stock
6. Principes de gouvernance du modèle APS
Un modèle APS performant repose sur trois principes :
Modéliser uniquement les contraintes structurelles Maintenir un modèle lisible pour le planificateur Permettre une activation rapide d’une contrainte en cas de dégradation fournisseur
L’objectif n’est pas l’exhaustivité, mais la pertinence.
7. Synthèse exécutive
Un APS doit modéliser :
Ce qui peut remettre en cause la faisabilité du plan Ce qui ne peut être absorbé par des politiques de stock Ce qui structure réellement la capacité end-to-end
Il ne doit pas modéliser :
Les délais en tant que tels La complexité non décisionnelle Les nomenclatures complètes si elles ne constituent pas des goulots
En synthèse :
On modélise dans l’APS ce qui contraint réellement la supply chain, non ce qui est simplement long.
Nous avons presque tous, un jour ou l’autre, rêvé d’être un super-héros.
Dans l’enfance, cela allait de soi : les livres d’images, les séries télévisées, les jeux où l’on réparait le monde avec une facilité déconcertante. Puis l’âge adulte est arrivé. Avec lui, la réalité, les contraintes, les organisations. Et l’on a cru, un peu vite sans doute, que ces figures appartenaient définitivement au passé.
Et pourtant.
Car le super-héros réapparaît parfois là où on l’attend le moins : en entreprise. Non plus sous les traits d’un personnage de fiction, mais à travers ces femmes et ces hommes qui savent tout faire, qui interviennent quand les autres hésitent, qui absorbent l’urgence et rassurent les équipes. Leur présence est souvent vécue comme une chance, presque comme une garantie implicite de continuité et de performance.
Mais cette figure, aussi précieuse soit-elle, pose une question éminemment managériale.
Que dit l’existence de ces super-héros de l’organisation qui les fait émerger ? Sont-ils le signe d’un talent exceptionnel ou le symptôme discret d’un système qui s’appuie trop fortement sur l’individu pour compenser ses propres fragilités ?
Car ce qui apparaît d’abord comme un avantage opérationnel peut, avec le temps, devenir un facteur de dépendance, d’usure humaine et de risque collectif. C’est à cette frontière — entre performance immédiate et robustesse durable — que se situe tout l’enjeu du management des super-héros en entreprise.
Dans de nombreuses organisations, la performance repose — souvent sans l’assumer explicitement — sur quelques individus clés. Ces profils, que l’on qualifie volontiers de “super-héros”, se distinguent par leur capacité à intervenir rapidement, à absorber la complexité et à résoudre des situations critiques là où les processus montrent leurs limites.
À court terme, leur présence est perçue comme un avantage compétitif.
À long terme, elle révèle pourtant des fragilités structurelles profondes.
1. Le super-héros comme réponse organisationnelle à l’imprévu
Le super-héros émerge rarement par hasard. Il est souvent le produit :
• d’organisations sous tension permanente,
• de processus incomplets ou insuffisamment formalisés,
• d’une culture valorisant l’urgence plus que la robustesse.
Dans ce contexte, le super-héros devient un mécanisme de compensation : il pallie l’absence de ressources, d’organisation, de standardisation ou de capitalisation du savoir. Il sécurise l’activité et rassure le management.
Mais ce modèle repose sur une hypothèse implicite : sa disponibilité constante.
2. Quand l’avantage individuel devient un risque collectif
Ce qui est vécu comme une force individuelle peut rapidement se transformer en risque systémique pour l’organisation.
a. Risque humain
La surcharge chronique conduit à l’épuisement. L’engagement élevé masque souvent une fatigue profonde, rarement exprimée tant la reconnaissance est associée à la capacité à “tenir”.
b. Risque organisationnel
L’équipe développe une dépendance implicite : l’initiative se concentre, l’apprentissage collectif ralentit. Le savoir devient tacite, non transmissible, et l’organisation perd en résilience.
c. Risque opérationnel
L’absence — même temporaire — du super-héros révèle brutalement la fragilité du dispositif : retards, erreurs, arrêts d’activité. La continuité n’est plus assurée par le système, mais par l’individu.
3. Le point de tension clé : formalisation vs performance perçue
Un trait récurrent chez ces profils est leur réticence à la formalisation : procédures, instructions de travail, standards.
Cette résistance n’est pas idéologique. Elle est souvent liée à :
• la crainte de voir la complexité réduite à l’excès,
• la peur de perdre une singularité construite par l’expérience,
• l’association implicite entre formalisation et rigidité.
Autrement dit, la procédure est vécue comme une menace identitaire, non comme un levier de performance.
4. Le rôle du management : transformer la valeur sans la détruire
La question n’est donc pas de limiter les super-héros, mais de faire évoluer leur contribution.
a. Redéfinir la création de valeur
Le manager doit déplacer le centre de gravité de la reconnaissance :
• d’une valeur fondée sur la résolution individuelle,
• vers une valeur fondée sur la capacité à rendre l’organisation autonome.
La maturité professionnelle se mesure alors non plus à ce que l’on fait soi-même, mais à ce que l’on permet aux autres de faire.
b. Repositionner la discipline comme facteur de durable
La formalisation ne doit pas être présentée comme une contrainte, mais comme un socle de fiabilité :
• sécuriser les activités critiques,
• réduire la variabilité inutile,
• libérer du temps cognitif pour l’analyse, l’innovation et la décision.
La discipline opérationnelle n’oppose pas la créativité ; elle la rend possible à l’échelle.
c. Intégrer les super-héros dans la construction des standards
L’erreur fréquente consiste à imposer les règles “d’en haut”. À l’inverse, les organisations performantes :
• impliquent ces profils dans la conception des processus,
• valorisent leur expertise dans la définition des standards,
• leur confient un rôle de référent, de mentor, d’architecte.
Le pouvoir n’est pas retiré ; il est institutionnalisé.
d. Assumer une responsabilité managériale de protection
Enfin, le manager doit parfois réguler l’engagement :
• limiter l’exposition permanente aux urgences,
• redistribuer volontairement les sujets,
• créer des espaces d’apprentissage pour les autres membres de l’équipe.
Protéger le super-héros, c’est protéger la continuité de l’organisation.
5. Vers une organisation post-héroïque
Les organisations les plus matures ne reposent pas sur des individus exceptionnels, mais sur des systèmes capables d’absorber l’exceptionnel.
Dans ce modèle, le super-héros ne disparaît pas.
Il évolue.
Il devient :
• un bâtisseur de compétences,
• un garant de la robustesse,
• un accélérateur de maturité collective.
Conclusion
La dépendance aux super-héros est souvent le symptôme d’une organisation performante à court terme, mais fragile structurellement.
Le véritable enjeu managérial n’est pas de neutraliser ces profils, mais de transformer leur énergie individuelle en capacité collective durable.
C’est à ce prix que la performance cesse d’être héroïque… pour devenir systémique.
Lorsque j’ai rejoint l’industrie pharmaceutique il Y a bien longtemps pour occuper un poste de chef d’équipe dans l’équipe Planning d’une usine de fabrication d’antibiotiques , je découvrais un métier que je ne connaissais pas. La planification industrielle, dans sa dimension systémique, m’était totalement étrangère. À cette époque, les concepts aujourd’hui structurants — tels que le MPS ou le S&OP — n’étaient ni formalisés ni partagés comme ils le sont désormais.
Dès mon arrivée, la responsable du Département a pris le temps de poser un cadre bien précis. Elle m’a parlé avec lucidité de ses recrutements passés, des difficultés rencontrées et, parfois, des décisions de sortie qui avaient dû être prises lorsque l’adéquation au métier n’était pas au rendez-vous. Puis elle a formulé une règle simple, mais structurante :
« Dans ce métier, tu feras toutes les erreurs possibles. Je les accepterais toutes, mais à une seule condition, qu’elles ne se produisent qu’ une seule fois chacune. La répétition d’une même erreur signifiera que ce métier n’est pas fait pour toi. »
Avec le recul, cette règle s’est révélée remarquablement juste.
Au fil des mois, j’ai effectivement commis toutes les erreurs possibles que pouvait faire une jeune planificateur de Production: erreurs d’anticipation, de priorisation, de communication avec les opérations, de compréhension des contraintes amont et aval…. Mais je ne les ai faites qu’une seule fois !
C’est précisément dans ce cadre exigeant — mais profondément formateur — que j’ai découvert la richesse de ce métier, et développé une passion durable pour la planification industrielle et ses équilibres complexes. Cette responsable, aujourd’hui disparue, est progressivement devenue une référence professionnelle, puis une mentor, et enfin une amie.
Cette expérience illustre une réalité managériale souvent sous-estimée :
« Dans les organisations complexes, l’enjeu n’est pas d’éliminer l’erreur, mais d’empêcher sa transformation en comportement. L’erreur ponctuelle relève de l’apprentissage ; sa répétition, sans évolution des pratiques ou du cadre, peut susciter l’interrogation sur la gouvernance, la maturité des processus dans l’organisation, mais elle doit aussi contraindre le management à s’interroger sur la disposition réelle du collaborateur à occuper le poste qui lui a été confié. »
C’est cette ligne de bascule — entre tolérance nécessaire et responsabilité assumée — que cet article propose d’analyser.
Pour illustrer le comportement qu’un manager doit avoir face aux erreurs répétées de l’un de ces collaborateurs, je voudrais vous raconter cette histoire qui me fut racontée un jour par le Directeur Industriel d’un grand groupe Pharmaceutique:
THE STORY OF THE TEXAN COW BOY
Un cavalier traverse la campagne au galop.
Le cheval est solide, l’allure est bonne, tout semble sous contrôle.
À un moment, le cheval s’arrête net.
Le cavalier est projeté au sol. Il tombe, se relève, encaisse le choc.
Il regarde son cheval et dit simplement :
« Une fois. »
Il remonte en selle.
Un peu plus loin, la même chose se reproduit.
Même arrêt brutal. Même chute.
Cette fois, le cavalier prend le temps de se relever, plus lentement.
Il regarde le cheval et dit :
« Deux fois. »
Il repart encore.
Puis, pour la troisième fois, le cheval s’arrête net.
La chute est plus violente.
Le cavalier se relève, regarde le cheval, et comprend alors quelque chose d’essentiel :
ce qui était un incident est devenu un comportement.
À ce moment-là, il prend une décision irrévocable vis à vis de sa monture, une décision que ma sensibilité à la cause animale m’interdit de nommer ici.
Quand revenant chez lui le soir fourbu, après cette chevauchée fantastique, il se fait vivement reprocher par son épouse son arrivée tardive, il la regarda droit dans les yeux et lui dit: une fois!
Pourquoi cette histoire ?
Parce que dans une organisation, c’est exactement la même chose, l’erreur fait partie du travail, elle est humaine, elle est même nécessaire pour apprendre.
Une erreur, on la corrige, deux erreurs, on les analyse, on accompagne, on renforce l’apprentissage.
Mais quand la même situation se reproduit sans remise en question, quand rien ne change malgré les signaux, ce n’est plus une erreur — c’est autre chose.
Le rôle d’un manager n’est pas de sanctionner à la première difficulté. Son rôle est de donner le cadre, d’expliquer, d’accompagner. Mais son rôle est aussi de protéger l’équipe, le système et le sens du travail collectif.
La responsabilité d’un collaborateur, ce n’est pas de ne jamais tomber.
La responsabilité, c’est de se relever …différemment.
Quand l’erreur devient un comportement
Une erreur, ça s’explique, Deux erreurs, ça se travaille, mais quand rien ne change, ce n’est plus une erreur, c’est un comportement.
Le courage managérial ne consiste pas à comprendre indéfiniment, mais à savoir quand comprendre ne suffit plus. À partir de quel moment la tolérance devient-elle une démission ? Et quand une non-décision commence-t-elle à coûter plus cher qu’une décision difficile ?
C’est de cette frontière inconfortable dont il est question ici qu’il appartient au Manager de trancher.
Industrial Planning from 1945 to Today: Continuity, Discipline, and the Illusion of Disruption
Since the end of World War II, industrial planning has evolved through a series of deliberate, cumulative advancements rather than disruptive revolutions. While digital technologies, Advanced Planning & Scheduling (APS), and artificial intelligence have dramatically accelerated decision-making, they have not altered the foundational logic of planning. Organizations that deliver sustainable performance are those that recognize this continuity, preserve the discipline of progressive planning, and leverage technology to amplify — not replace — proven principles.
This article outlines the historical evolution of industrial planning, highlights the enduring relevance of the MRP II–derived planning hierarchy, and draws implications for modern leaders navigating digital transformation.
1. A Historical Perspective: Progress Through Accumulation
1.1 Post-War Foundations (1945–1960): Simplicity as Strategy
In the immediate post-war period, industrial planning was shaped by reconstruction imperatives. Inspired by Fordist principles, production systems were characterized by linear flows, simple product structures, and pragmatic push-based planning. This simplicity was not a limitation but a strategic choice, enabling reliability and repeatability in a constrained environment.
The essential contribution of this era was the formalization of production organization — establishing the first building blocks of structured industrial planning.
1.2 Visibility and Anticipation (1965–1975): The Emergence of MRP
The introduction of Material Requirements Planning (MRP), driven by Joseph Orlicky, marked a decisive step forward. For the first time, material needs could be calculated, visualized, and anticipated through structured bills of materials and time-phased planning.
Planning shifted from reactive execution to anticipatory coordination. Inventory management became disciplined, and decision-making gained consistency and predictability.
1.3 Integrated Planning (1975–1985): MRP II and the Closure of the Loop
Manufacturing Resource Planning (MRP II) extended the MRP logic by integrating capacity management, scheduling, and Sales & Operations Planning (S&OP). This closed-loop architecture aligned demand, supply, and resources within a coherent planning framework.
MRP II established a hierarchical decision structure that allowed organizations to manage increasing product and process complexity without sacrificing control.
1.4 Enterprise Discipline (1990s): ERP as a Scaling Mechanism
Enterprise Resource Planning (ERP) systems did not redefine planning concepts; instead, they industrialized them. By standardizing processes and integrating planning across functions and geographies, ERP solutions embedded operational discipline at scale.
The underlying planning logic remained unchanged — but its consistency and reach expanded dramatically.
1.5 Sophistication and Optionality (2000s): APS and Finite Capacity
Advanced Planning & Scheduling solutions introduced finite-capacity constraints, optimization techniques, and scenario simulation. These capabilities enhanced decision quality and responsiveness, particularly in complex manufacturing environments.
Critically, APS tools remained dependent on the hierarchical planning foundations established by MRP II. They refined decisions; they did not replace the planning sequence.
1.6 Acceleration Without Rupture (2015–Today): Digitalization and Analytics
The current wave of digitalization — real-time data, advanced analytics, artificial intelligence, and connected ecosystems — has transformed the speed, visibility, and granularity of planning and execution.
Yet, despite their power, these technologies remain structurally anchored in historical planning principles. Digital execution without structured planning simply accelerates instability.
2. The Enduring Value of Progressive Planning
2.1 The Planning Hierarchy as a Structural Asset
The progressive planning model inherited from MRP II — articulated through the S&OP → Master Production Schedule (MPS) → Detailed Scheduling sequence — remains a cornerstone of effective industrial planning.
Each level of this hierarchy serves a distinct purpose:
S&OP aligns demand, supply, and strategic objectives over a mid- to long-term horizon.
MPS translates aggregate plans into feasible production commitments.
Detailed Scheduling operationalizes decisions at execution level, within finite constraints.
This structure ensures coherence across time horizons, decision granularity, and organizational responsibilities.
2.2 Technology as an Amplifier, Not a Substitute
Modern planning tools compress cycles, enhance analytical depth, and enable rapid scenario evaluation. However, they do not eliminate the need for hierarchical sequencing and disciplined decision-making.
When organizations attempt to bypass this structure in the name of agility or innovation, they typically reintroduce variability, increase operational risk, and amplify errors at scale.
3. Implications for Industrial Leaders
Industrial transformation initiatives should be guided by three fundamental principles:
Continuity over disruption: Innovation must be understood as an extension of proven planning logic, not a rejection of it.
Structural discipline: Planning hierarchies are not legacy constraints but performance enablers.
Experience before algorithms: Technology delivers value only when it reinforces human expertise and organizational learning.
Organizations that internalize these principles achieve faster execution, higher reliability, and more resilient operations.
Conclusion: Memory Before Novelty
For more than seven decades, industrial planning has progressed through accumulated knowledge rather than abrupt revolutions. The most successful organizations are those that understand why historical models worked, how they evolved, and how modern technologies can enhance — rather than override — this legacy.
In industrial planning, sustainable performance belongs to those who respect the past, master the present, and evolve with intent.
Dans ma vie professionnelle, il m’arrive parfois de me sentir comme à ce moment précis de l’évolution, de l’Humain, où le primate se redresse et devient homme; parfois il m’arrive aussi d’être confronté à des situations où après voir franchi bien des étapes dans son évolution, l’Homme soudain régresse et se couche.
Ce sentiment surgit lorsque je vois des acteurs enthousiastes, mais présomptueux, ignorer les leçons du passé pour mettre en œuvre des solutions complexes et prétendument innovantes. C’est fascinant, parfois impressionnant… mais souvent un peu risqué. Et peu efficace.
J’ai toujours considéré que dans le domaine de la planification industrielle depuis la fin de la seconde guerre mondiale, il n’y a a jamais eu de révolution, seulement des évolutions, étape par étape, sans rupture spectaculaire, mais avec des progrès réels et constants heureusement accélérés ces dernières années par la foudroyante évolution technologique.
L’histoire étape par grandes étapes
Tout commence avec Ford, juste après la guerre, entre 1945 et 1960. Les lignes de production sont simples, le flux est linéaire, et la planification repose sur une logique push pragmatique. La simplicité est stratégique, pas primitive. Les industriels apprennent à organiser la production dans un monde en reconstruction.
Puis, dans les années 1965–1975, Orlicky invente le MRP. Les besoins en matières deviennent visibles et planifiés, les nomenclatures structurées, et la gestion des stocks s’organise. La planification gagne en discipline et commence à anticiper les besoins plutôt que simplement réagir.
Entre 1975 et 1985, arrive MRP II. La boucle se ferme : capacité, ordonnancement, S&OP, tout est intégré. La planification devient plus rigoureuse, capable de gérer la complexité croissante des produits et des lignes de production.
Dans les années 1990, l’ERP permet d’étendre cette rigueur à l’ensemble de l’entreprise. La standardisation des processus et l’intégration à l’échelle globale apportent la discipline opérationnelle, sans changer la logique de planification, mais en la déployant plus largement.
Au tournant des années 2000, l’APS introduit l’ordonnancement à capacité finie et la simulation de scénarios. Les décisions deviennent plus sophistiquées, mais toujours enracinées dans les fondations précédentes.
Enfin, à partir de 2015 environ , la digitalisation transforme la planification avec des données en temps réel, l’intelligence artificielle, l’analytique avancée et la connectivité. L’exécution devient plus rapide, plus visible, plus réactive, mais jamais indépendante des principes historiques.
Le diagramme évolutif
Chaque étape s’appuie sur la précédente. Ce n’est pas une révolution qui efface l’histoire, mais une suite d’adaptations intelligentes, où chaque jalon amplifie les enseignements du passé.
Ce que les leaders modernes doivent retenir
L’approche progressive héritée du MRP II — matérialisée par le flux S&OP → MPS → Detailed Scheduling — demeure un pilier incontournable de la planification industrielle, même dans un contexte intégrant des solutions APS. Chaque niveau de planification correspond à un horizon temporel spécifique, une granularité adaptée et un degré d’importance précis dans la hiérarchie décisionnelle. La finesse des décisions s’accroît à mesure que l’on descend dans la hiérarchie, garantissant que l’exécution en atelier reste maîtrisée et sécurisée.
Les outils modernes accélèrent les cycles et enrichissent la prise de décision, mais ils ne substituent pas la rigueur et la séquentialité de cette structure hiérarchique.
Ignorer cette démarche progressive n’est pas synonyme d’innovation : c’est amplifier les erreurs du passé, à une vitesse et une échelle accrues.
Conclusion :« La mémoire : le tremplin de la nouveauté »
Depuis 1945, la planification de la production a évolué pas à pas, leçon après leçon. Les organisations qui réussissent aujourd’hui sont celles qui :
• Comprennent la continuité derrière l’innovation
• Connaissent les raisons pour lesquelles les méthodes passées ont fonctionné
• Exploitent la technologie pour amplifier l’expérience, pas la remplacer
Dans la planification industrielle, le succès appartient à ceux qui savent pourquoi le passé existait et comment le faire évoluer intelligemment.
Pourquoi les APS ne suffisent pas : remettre l’organisation au centre du jeu.
MRP2 & APS : Quand la planification industrielle ressemble à un match de football ou de tout autre sport collectif
Pendant des décennies, l’architecture de planification industrielle issue du MRP2 était une véritable pyramide, précise, séquentielle, où chacun connaissait son rôle, son horizon et sa granularité. Avec l’arrivée des APS, cette clarté s’est souvent perdue : les horizons se mélangent, les responsabilités se brouillent, et on voit apparaître des organisations où « tout le monde court après la balle », au risque de l’inefficacité.
Pour mieux comprendre cette dégradation — et surtout ce que devrait être une bonne planification — rien de tel qu’une analogie avecune équipe de football de haut niveau.
1. L’équipe de football : une organisation huilée
Dans une équipe professionnelle :
Chaque joueur a un rôle clair(gardien, défenseur, milieu, attaquant).
Chaque rôle a une zone et un périmètre d’action.
Chaque joueur sait à qui passer la balle et quelle décision prendre dans sa fenêtre temporelle.
Les interactions sont séquencées, coordonnées, et orchestrées par l’entraîneur, garant de la mise en œuvre stratégie d’ensemble qui a été décidée par la Direction du club.
Imagine un instant que :
les défenseurs se mettent à attaquer,
les attaquants reviennent organiser la défense,
le gardien se promène au milieu du terrain.
Résultat : désorganisation, chaos, buts encaissés inutilement — même si, au prix d’efforts individuels considérables, on marque parfois.
C’est exactement ce qui se produit aujourd’hui dans de nombreuses Supply Chains où les rôles MRP2 se sont brouillés avec les APS.
L’ancienne pyramide MRP2 : une équipe parfaitement organisée
Le MRP2 était construit comme une équipe de football disciplinée :
Chaque niveau avait :
un rôle clair,
un horizon temporel spécifique,
une maille de temps adaptéeà ce rôle,
des responsabilités bien définies,
des points de contact formalisés avec les niveaux supérieurs et inférieurs.
Voici l’analogie :
A. Le S&OP = Président et comité de Direction du club.
Horizon : 18–24 mois Maille : Mensuelle Rôle : Définir comment mettre en œuvre en pratique la stratégie du Club ,comment organiser le jeu à moyen et long terme
Tout comme un Comité de Direction prépare toute une saison :
Le S&OP aligne stratégie,capacités, ressources, demandes futures.
Il détecte les gros problèmes de capacité (comme repèrer une faiblesse dans l’équipe).
Il décide des grands arbitrages :
investir dans des machines,
sous-traiter,
augmenter ou réduire l’effectif,
ajuster les stocks stratégiques.
À ce niveau, on ne parle pas encore d’exécution opérationnelle : on construit la vision du jeu.
Point clé : C’est le moment où les directions “directeurs de site”, “directeur supply”, “finance”, “sales” prennent les décisions structurantes.
B. Le MPS = L’entraîneur / Le Chef d’Orchestre des Matchs
Horizon : déterminé par le délai cumulé d’approvisionnement & production (en pratique quelques semaines à quelques mois) Maille : Hebdomadaire Rôle : Comment décliner, pour les prochains matches, les grandes orientations du club moyen long terme, en jeu opérationnel concret et gagnant.
Dans une équipe, le Coach transforme la stratégie et les moyens donnés par la Direction en actions sur le terrain.
Le MPS joue exactement ce rôle :
Il décline les décisions S&OP en plans fermes.
Il fige progressivement le planning (période gelée).
Il prépare les commandes de matières.
Il équilibre précisément charges & capacités, mais à une granularité fine.
C’est aussi à ce stade que l’on prend des engagements fermes vis-à-vis des clients, car le planning devient réaliste et industrialisable.
Point de contact avec le S&OP : Le MPS remonte les signaux d’alerte si le plan Global devient incompatible avec les capacités réelles. Le S&OP donne les grands volumes, on parle de Volume Planning, le MPS les convertit en ordres réalisables.
C. L’Ordonnancement d’Atelier = Les Défenseurs et Attaquants coordonnés sur le terrain par le Capitaine de l’équipe .
Horizon : 2–3 semaines Maille : Journalière voire horaire Rôle : préparer l’exécution en atelier
Les ordonnanceurs sont les joueurs opérationnels :
ils lancent les OF (ordres de fabrication),
ils séquencent les machines,
ils adaptent le jeu en fonction des aléas du match (pannes, absences, urgences).
Ils interviennent uniquement dans leur horizon de jeu. Ils ne refont pas la stratégie. Ils ne changent pas la formation.
Point de contact avec le MPS :
Le MPS dit quoi produire et quand.
L’ordonnancement dit comment exactement l’exécuter machine par machine.
Les deux doivent interagir, mais chacun reste dans sa zone.
3. Quand les APS brouillent les rôles… tout le monde court après le ballon
Les APS apportent une puissance de calcul et de simulation formidables. Mais dans beaucoup d’organisations, ils ont aussi créé :
confusion des horizons,
mélange des responsabilités,
micro-optimisation à long terme,
macro-décisions prises trop tard,
perte de discipline dans la prise de décision.
C’est comme si :
les défenseurs (ordonnancement) voulaient décider de la stratégie à 2 ans,
les attaquants (opérationnels) changeaient les plannings fermes,
les milieux (MPS) ajustaient des détails au dernier moment,
et la Direction (S&OP) essayait d’optimiser minute par minute.
Résultat : désordre, pertes d’efficacité, replanification permanente, baisse du service client.
4. Pourquoi la clarté des rôles assure la performance
Comme dans une équipe de football à succès :
chaque niveau doit connaîtreson rôle,
son horizon,
sa maille de décision,
son périmètre,
ses interactions.
Quand cela est clair, l’exécution devient fluide. Les décisions s’enchaînent naturellement. Les équipes peuvent « jouer les yeux fermés ».
C’est cette discipline, cette lisibilité, et cette musicalité collective que permettait le MRP2 — et que leurs héritiers APS doivent impérativement rétablir.
Conclusion : La supply chain n’a pas seulement besoin d’APS… elle a besoin d’une équipe
La technologie n’est pas le problème. C’est l’absence de rôles clairs, horizons maîtrisés, mailles adaptées et points de contact formalisés.
Une supply chain performante fonctionne exactement comme une équipe de football championne :
un entraîneur (S&OP) pour décliner en grandes directives opérationnelles la stratégie du club pour les 12/18 mois qui viennent, et qui définit aussi les tactiques à déployer lors des prochains matchs .
un capitaine (MPS) pour convertir sur le terrain les grandes directives opérationnelles en directive de jeu pour les prochains matchs ,
une ligne d’exécution disciplinée (ordonnancement) pour gagner les matchs jour après jour.
Quand chacun reste dans sa zone et sait exactement à qui passer la balle…
le résultat est optimisé
la charge et la capacité sont alignées
le service client explose
et les APS deviennent un atout plutôt qu’un générateur de confusion.
Pourquoi tant de projets APS échouent… avant même d’avoir commencé ?
Les entreprises industrielles investissent aujourd’hui des millions d’euros dans des solutions APS (Advanced Planning Systems). Les outils sont puissants, les équipes motivées, les promesses élevées. Pourtant, dans de nombreux cas, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes : lenteur des décisions, plans instables, faible adoption métier, retour sur investissement décevant.
Dans la majorité des situations que j’ai pu observer, l’échec n’est ni technologique ni humain.
Il est stratégique!
La cause racine est presque toujours la même : l’absence d’une vision claire et explicitement formulée du pilotage de la Supply Chain.
L’illusion de la réponse technologique
Trop souvent, l’APS est abordé comme une solution technique à un problème organisationnel.
On attend de l’outil qu’il :
• structure les processus,
• arbitre les conflits,
• compense les zones grises de la gouvernance.
Mais un APS ne décide pas.
Il exécute la vision qu’on lui donne — ou révèle cruellement son absence.
Lorsqu’aucune vision claire n’existe sur qui pilote quoi, à quel niveau et dans quel objectif, l’outil ne fait que figer des dysfonctionnements déjà présents.
Concrètement, cette vision peut impliquer suivant le modèle organisationnel le plus crédible :
• une équipe centrale responsable du pilotage global de la demande, des capacités et des arbitrages,
• un plan de production consolidé, décliné ensuite vers :
• les sites de packaging,
• les sites intermédiaires,
• les sites de production de substances (API / drug substances).
Ce choix n’est pas purement organisationnel.
Il est profondément stratégique : il définit où se prennent les décisions, ce qui est standardisé, et ce qui relève encore de l’autonomie locale.
Sans ce cadre, chaque entité optimise légitimement son périmètre — souvent au détriment de la performance globale.
Second pilier de la vision : la capacité à simuler rapidement
Le deuxième élément de vision, tout aussi critique, est fréquemment sous-estimé: la vitesse !
Le véritable objectif n’est pas de produire un plan figé « optimal ».
Le véritable objectif est le suivant :
Être capable, en quelques heures, de simuler l’impact d’un aléa sur l’ensemble de la chaîne.
Qu’il s’agisse :
• d’une variation significative de la demande,
• d’un incident fournisseur,
• d’un problème industriel sur un site,
• ou d’une contrainte capacitaire imprévue,
l’organisation doit pouvoir en mesurer rapidement les conséquences, comparer des scénarios, et décider en connaissance de cause.
Sans cette capacité de simulation rapide :
• les décisions arrivent trop tard,
• les arbitrages reposent sur l’intuition,
• les plans deviennent obsolètes avant même d’être exécutés.
Ce que l’on observe quand la vision fait défaut.
Lorsque cette vision n’est pas portée clairement par le leadership, les équipes terrain font preuve d’ingéniosité… mais sans boussole.
On voit alors apparaître :
• des solutions locales construites pour « faire fonctionner l’opérationnel »,
• des processus lourds et lents,
• des paramétrages APS incohérents,
• des interfaces manuelles censées combler les lacunes du système.
Le paradoxe est frappant :
• les investissements IT sont considérables,
• mais les bénéfices restent limités,
• la confiance dans les outils s’érode,
• et les équipes finissent par revenir à Excel.
Ce n’est pas un problème de compétence ou d’engagement.
C’est un problème de cap.
Un APS ne crée pas les problèmes. Il les révèle.
Quand la vision n’est pas claire, l’APS met en évidence :
• des responsabilités floues (qui décide quoi ?)
• des objectifs contradictoires entre sites
• des horizons de planification incohérents
• des données non arbitrées
• des conflits non résolus entre demande, capacité et priorités business
Avant l’APS, ces problèmes existent déjà, mais :
• ils sont compensés par des ajustements humains,
• cachés derrière Excel,
• gérés par des “héros” opérationnels.
L’APS, lui, ne compense rien.
Il rend visibles les incohérences du système de pilotage.
C’est en ce sens qu’il agit comme un miroir :
il reflète fidèlement l’organisation telle qu’elle est réellement, pas telle qu’on aimerait qu’elle soit.
Et “tout le monde n’est pas prêt à regarder”, parce que :
regarder implique d’accepter que le problème n’est pas l’outil, mais la gouvernance, les décisions, parfois le leadership.
TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN 