It’s a funny image. It also says something about the difficulty, today, of persuading some industrial organizations to reconnect with the shop floor.

In large companies, Supply Chain planning decisions are becoming increasingly centralized. They are now often made far from the factories, using screens, dashboards and data that provide a useful—but necessarily partial—view of reality.

Yet a factory cannot be reduced to a screen.

There are the machines, their limitations and the unexpected problems that arise. There are the teams, their expertise, quality and safety requirements, and last-minute changes. Above all, there are the conversations that help us understand what is really happening and find a workable solution together.

I have always believed that you cannot build a lasting partnership between planning, production, a factory, a subcontractor and its industrial teams while staying far from the shop floor. You can give instructions and track performance indicators remotely. But to understand constraints, anticipate difficulties and build trust, you have to be there in person.

I also wonder whether this distance from the shop floor is partly linked to how our habits have changed from one generation to the next. With a touch of provocation, I call it the shift from the Game Boy and PlayStation generation to the TikTok generation: generations that grew up with the idea that much of life happens—and can be understood—through a screen.

Of course, not all young people are like this, and screens are not the problem in themselves. But when digital tools become our main point of contact with work, we can end up believing that a dashboard is enough to understand a factory. Yet no data can fully replace what we learn by observing a production line, talking with the teams and understanding their real-world constraints.

Digital tools are essential. They help us share information, model scenarios and coordinate our activities more effectively. But they cannot replace meeting production teams, talking beside a production line or gaining a practical understanding of the trade-offs involved.

So how can we persuade those who are used to making decisions remotely to spend time on the shop floor regularly?

That is where the challenge begins. It is not about organizing a symbolic visit a few times a year. It is about making time on the factory floor a normal part of the job: listening, observing, asking questions and testing plans against reality.

The goal is not to make decisions for the teams. It is to work with them to find the best possible solutions: producing under the right conditions, making the best use of equipment and meeting customer needs.

Teaching a cat to swim seems almost impossible. But perhaps the real challenge is first to make it want to come near the water—and to show that we can only truly understand a factory if we take the time to step inside.

How much of a role does the shop floor play in your industrial decisions?

Emmanuel de Ryckel

Et vous, avez-vous déjà été la poule dans votre organisation ?

À propos de l’acceptation de la pensée  « Lean, » dans les entreprises, le Dr Shigeo Shingo, l’un des fondateurs de cette philosophie au Japon pour Toyota , a imaginé un jour, dans son livre « La production sans stock », une parabole pour montrer à quel point il peut être difficile d’accepter les changements dans une organisation.

Cette histoire fut appelée « l’histoire du chimpanzé », mais Shigeo Shingo la nomma « l’histoire de la poule », pour des raisons qui apparaîtront bientôt.

Selon Shingo, une expérience scientifique fut menée pour comparer les capacités d’apprentissage de différents êtres vivants.

Pour cette expérience, le chercheur choisit un chimpanzé, un chien, un jeune enfant et une poule.

La première partie de l’expérience se déroula de la manière suivante.

Il prit autant de cages qu’il y avait de participants.

L’expérience consistait à placer de la nourriture — adaptée, bien sûr, à chacun de ces « cobayes » — à l’extérieur de la cage, mais à portée de main.

Un détail est essentiel pour comprendre cette expérience : la porte située à l’arrière de chaque cage était volontairement restée complètement ouverte depuis le début !

L’idée était que chacun puisse simplement atteindre la nourriture placée à l’extérieur en passant une main, un bec ou un museau entre les barreaux.

L’opération fut répétée ainsi des dizaines de fois afin de créer des habitudes chez les différents participants.

À chaque fois, ils n’avaient aucune difficulté à se servir et à atteindre la nourriture.

Soudain, le chercheur modifia l’un des paramètres de l’expérience : la porte à l’arrière resta ouverte, mais la nourriture fut désormais placée hors de portée de chacun des participants.

On chronométra alors chaque participant pour déterminer combien de temps il mettrait à trouver la porte non verrouillée et à récupérer la nourriture.

Le chimpanzé fut le plus rapide à trouver le chemin vers la nourriture. Il sortit précipitamment de sa cage pour aller déjeuner.

Derrière lui vint l’enfant qui, en examinant le pourtour de la cage, repéra rapidement la porte ouverte.

Le chien vint ensuite. Il fut moins rapide que l’enfant, mais assez malin pour trouver la sortie.

Mais la question essentielle est : QU’EST-IL ARRIVÉ À LA POULE ?

Le sort de cet animal fut si tragique que j’ai du mal à en parler sans éprouver de la tristesse.

Comme les autres, la poule se dirigea vers l’extrémité de la cage la plus proche de la nourriture et se mit à picorer dans sa direction.

Mais la pauvre bête fut incapable de faire face à la situation et ne bougea jamais de cet endroit.

Sans jamais penser à se retourner pour voir que la porte était ouverte, elle s’épuisa désespérément, s’étrangla et mourut dans des conditions épouvantables.

Alors je me suis posé ces questions :

« Avons-nous des poules dans notre organisation ? »

« Avez-vous déjà été une poule dans votre travail ? »

« Combien de poules avons-nous autour de nous dans notre organisation ? »

Combien de personnes connaissez-vous qui ont été totalement incapables de se rendre compte que le monde autour d’elles était en train de changer, ou que leurs concurrents faisaient quelque chose de mieux…

J’aimerais terminer cette histoire dramatique sur une note humoristique.

Je n’oublierai jamais ce jeune homme, membre de l’équipe Supply Chain d’un grand groupe pharmaceutique, qui dit en riant à ses collègues, en quittant notre formation :

« Vous vous rendez compte ? Manu vient de me traiter de poule !!! »

Emmanuel de Ryckel

Les diamants sont éternels, C’est du moins ce que promettait James Bond. Les souvenirs et les regrets aussi, aurait peut-être répondu Jacques Prévert.

Dans les grandes entreprises, la centralisation exerce aujourd’hui une attraction presque naturelle. Elle promet davantage de cohérence, une meilleure maîtrise des coûts, des processus harmonisés et une vision globale des activités.

Sur le principe, rien de contestable.

Mais cette logique porte parfois en elle ce que l’on pourrait appeler la tentation impériale : celle d’un centre qui, convaincu de mieux voir l’ensemble, finit par vouloir décider de tout.

Les responsabilités maîtrisant parfaitement le terrain remontent progressivement vers un ego centre prometteur. Les fonctions locales sont redimensionnées. Les décisions s’éloignent du terrain. Les activités sont regroupées dans des structures centrales ou des centres d’excellence.

L’organisation semble alors plus simple.

Elle ne devient souvent  guère  plus efficace.

Car une entreprise ne fonctionne pas uniquement grâce à ses processus. Elle fonctionne également grâce à l’expérience de ceux qui connaissent ses produits, ses contraintes, ses fournisseurs, ses équipements et son histoire.

Elle repose sur des collaborateurs capables de relier les fonctions, de comprendre les conséquences concrètes d’une décision et de résoudre les problèmes qui apparaissent toujours entre les cases d’un organigramme.

Or ces compétences sont difficiles à centraliser.

Certaines sont documentées. Beaucoup sont tacites. Elles se sont construites au fil des années, des difficultés rencontrées, des relations établies et des solutions trouvées.

Lorsque les activités sont transférées, ces compétences ne suivent généralement pas. Certains talents trouvent leur place dans la nouvelle organisation. D’autres la quittent, ou « sont partis », emportant avec eux une partie du savoir-faire collectif.

À court terme, les bénéfices de la centralisation satisfairont les financiers et les adeptes de la centralisation Napoleonnienne .

Les vraies pertes, elles, se révèlent plus lentement.

La connaissance du terrain s’affaiblit. Les interfaces deviennent moins naturelles. Les décisions prennent davantage de temps. Les problèmes remontent vers des responsables plus éloignés de leur réalité opérationnelle.

Ce que l’organisation avait gagné en homogénéité, elle va alors le perdre en agilité, en réactivité et en engagement.

Il y a plus de vingt-cinq ans, un premier texte intitulé « Kill the Skills » décrivait déjà ce risque : rechercher des économies immédiates sans toujours mesurer les coûts indirects liés à la disparition de l’expérience et du savoir-faire.

“Kill The Skills”

Le sujet n’a rien perdu de son actualité.

La centralisation n’est pas une erreur en soi. Elle peut apporter de la cohérence, renforcer certains standards et offrir une véritable vision d’ensemble.

Mais elle devient fragile lorsqu’elle confond cohérence et uniformité, gouvernance et contrôle, vision globale et éloignement du terrain.

L’enjeu n’est donc pas de choisir entre le centre et les opérations. Il est de construire un équilibre entre une vision commune et l’intelligence locale.

Avant de supprimer une fonction ou de transférer une activité, une organisation devrait peut-être se demander non seulement combien elle espère économiser, mais aussi quelles compétences elle risque de perdre.

Les économies seront comptabilisées.

Les talents partis le seront beaucoup plus difficilement, et les regrets pourraient devenir éternels.

Emmanuel de Ryckel 

Há alguns anos, um executivo me disse:

“O problema com você é que conhece a empresa bem demais.”

Essa observação ficou gravada na minha memória.

Porque eu não estava questionando a visão.

Eu apenas procurava chamar a atenção para as etapas, as restrições e as resistências que poderiam impedir essa visão de se transformar em realidade.

Foi naquele momento que percebi o quanto as organizações precisam dos seus “bobos da corte”.

Hoje, praticamente todas as organizações falam de visão estratégica, especialmente na era da Inteligência Artificial.

Muito menos se fala, porém, sobre o que realmente permite que essa visão seja alcançada.

Entre uma ambição anunciada e sua concretização existe um território frequentemente subestimado: o da execução, da gestão da mudança e da antecipação dos obstáculos.

É justamente aí que entra uma função que muitos líderes foram eliminando ao longo do tempo… justamente quando talvez nunca tenham precisado tanto dela.

O bobo da corte.

Ficou para nós a imagem de um simples entretenedor.

Mas a História conta outra versão.

O bobo da corte era, muitas vezes, a única pessoa autorizada a dizer ao rei aquilo que ninguém mais ousava dizer.

Ele não questionava a autoridade do soberano.

Também não combatia sua visão.

Sua missão era outra: impedir que essa visão colidisse com a realidade.

Ele lembrava os fatos.

Revelava os pontos cegos.

Apontava as incoerências.

Obrigava o poder a enxergar aquilo que já não queria ver.

No fundo, ele já desempenhava um papel essencial na gestão da mudança.

Porque toda grande transformação produz o mesmo fenômeno.

O entusiasmo com o destino faz, muitas vezes, esquecer o caminho.

Uma visão ambiciosa pode rapidamente transformar-se apenas em um slogan, se ninguém fizer as perguntas que todos preferem evitar.

Identificamos todas as dependências?

As equipes realmente possuem as competências necessárias?

As restrições operacionais foram consideradas?

As resistências humanas foram antecipadas?

Quais riscos podem comprometer a transformação?

O papel do bobo da corte não é desacelerar a mudança.

Seu papel é tornar a mudança possível.

Ele não diz:

“Não devemos seguir por esse caminho.”

Ele pergunta:

“Temos certeza de que previmos tudo o que será necessário para chegar lá?”

A diferença é fundamental.

Em muitas organizações, infelizmente, essa postura é mal compreendida.

Quem faz as perguntas difíceis é frequentemente visto como um opositor.

Quem lembra as restrições é acusado de falta de ambição.

Quem pede para revisar uma etapa é rapidamente rotulado como resistente à mudança.

Quando, na verdade, busca exatamente o contrário:

evitar que a transformação fracasse.

Os melhores líderes compreendem isso.

Eles sabem que uma visão só tem valor quando pode ser executada.

Por isso, procuram ao seu redor pessoas capazes de inspirar as equipes, mas também de proteger o projeto dos seus próprios pontos cegos.

Eles não procuram cortesãos.

Procuram parceiros intelectuais.

Profissionais suficientemente independentes para dizer:

“A visão está correta. Mas ainda faltam alguns degraus para chegarmos até ela.”

Porque uma transformação não dá certo quando todos pensam da mesma maneira.

Ela dá certo porque alguém teve a coragem de lembrar aquilo que todos os outros haviam esquecido.

No fundo, o bobo da corte nunca foi um opositor da mudança.

Muito provavelmente, ele era o seu maior guardião.

Emmanuel de Ryckel

Il y a plusieurs années déjà, un dirigeant m’a dit : « Le problème avec toi, c’est que tu connais trop bien l’entreprise!»

Cette remarque m’a marqué, car je ne cherchais pas à remettre en cause la vision. Je cherchais simplement à attirer son attention sur les étapes, les contraintes et les résistances qui pouvaient empêcher cette vision de se concrétiser. C’est ce jour-là que j’ai réalisé combien les organisations avaient besoin de leurs « fous du roi ».

Toutes les organisations parlent de vision en particulier aujourd’hui à l’heure de l’AI .

Beaucoup moins parlent de ce qui permet réellement de l’atteindre.

Pourtant, entre une ambition affichée et sa réalisation, il existe un territoire souvent sous-estimé : celui de l’exécution, de la conduite du changement et de l’anticipation des obstacles.

C’est précisément là qu’intervient une fonction que les dirigeants ont progressivement fait disparaître… alors qu’ils n’en ont peut-être jamais eu autant besoin.

Le fou du roi.

Nous avons gardé de lui l’image d’un amuseur.

L’histoire est pourtant bien différente.

Le fou du roi était souvent le seul personnage de la cour autorisé à dire au souverain ce que personne d’autre n’osait exprimer. Il ne remettait pas en cause l’autorité du roi. Il ne combattait pas sa vision. Sa mission était tout autre : empêcher que cette vision ne s’écrase contre la réalité.

Il rappelait les faits.

Il révélait les angles morts.

Il pointait les incohérences.

Il obligeait le pouvoir à regarder ce qu’il ne voulait plus voir.

Au fond, il jouait déjà un rôle essentiel dans la gestion du changement.

Car toute transformation importante produit le même phénomène.

L’enthousiasme autour de la destination fait parfois oublier le chemin.

Une vision ambitieuse peut rapidement devenir un slogan si personne ne pose les questions que tout le monde préfère éviter.

Avons-nous identifié toutes les dépendances ?

Les équipes disposent-elles réellement des compétences nécessaires ?

Les contraintes opérationnelles ont-elles été prises en compte ?

Les résistances humaines ont-elles été anticipées ?

Quels risques pourraient compromettre la transformation ?

Le rôle du fou du roi n’est pas de ralentir le changement.

Il est de rendre le changement possible.

Il ne dit pas : « N’y allons pas. »

Il demande : « Sommes-nous certains d’avoir prévu tout ce qu’il faudra pour y arriver ? »

La différence est fondamentale.

Dans beaucoup d’organisations, cette posture est malheureusement mal interprétée.

Celui qui pose les questions difficiles est parfois perçu comme un opposant.

Celui qui rappelle les contraintes est accusé de manquer d’ambition.

Celui qui demande de revoir une étape est assimilé à une résistance au changement.

Alors qu’il cherche exactement l’inverse : éviter que le changement échoue.

Les meilleurs dirigeants comprennent cela.

Ils savent qu’une vision n’a de valeur que si elle peut être exécutée.

Ils recherchent donc autour d’eux des personnes capables d’enthousiasmer les équipes… mais aussi des personnes capables de protéger le projet contre ses propres angles morts.

Ils ne veulent pas des courtisans.

Ils veulent des partenaires intellectuels.

Des collaborateurs suffisamment libres pour dire :

« La vision est juste. Mais il manque encore quelques marches à l’escalier. »

Car une transformation ne réussit pas parce que tout le monde pense la même chose.

Elle réussit parce que quelqu’un a eu le courage de rappeler ce que les autres avaient oublié.

Au fond, le fou du roi n’était pas un opposant au changement.

Il en était probablement le meilleur garant.

Emmanuel de Ryckel

O poder de uma visão sempre supera a tirania do curto prazo

Há alguns dias, parei na seção de discos de vinil da Fnac Les Halles, em Paris.

Em meio a centenas de lançamentos, reedições prestigiadas e grandes nomes da música internacional — Madonna, Rolling Stones, Mylène Farmer e tantos outros —, alguns exemplares de Marcos Valle apresenta Henri Salvador do Brasil estavam discretamente expostos.

Essa cena poderia ter sido desanimadora.

Mas produziu exatamente o efeito contrário.

Ela me lembrou de uma realidade fundamental: em um mercado onde milhares de álbuns disputam espaço ao mesmo tempo, ninguém constrói uma obra duradoura pensando apenas no momento do lançamento.

Essa convicção vai muito além da música.

Ela provavelmente resume tudo o que aprendi ao longo da minha carreira.

As organizações frequentemente confundem velocidade com estratégia

Vivemos em um ambiente em que tudo é medido no curtíssimo prazo.

O número de visualizações da semana.

As vendas do primeiro mês.

Os resultados do trimestre.

Os indicadores tornaram-se tão imediatos que, muitas vezes, acabam substituindo a própria visão.

No entanto, as realizações que realmente marcam uma época seguem uma lógica completamente diferente.

Grandes empresas não são construídas em poucas semanas.

Grandes marcas não consolidam sua reputação em poucos meses.

Grandes líderes tomam decisões cujos efeitos, muitas vezes, só serão percebidos anos depois.

Por que seria diferente com uma obra artística?

Uma visão não é um sonho. É um sistema de tomada de decisões.

Desde o primeiro dia deste projeto, defini um objetivo muito simples.

Não estou tentando criar um sucesso passageiro.

Estou tentando criar um clássico.

A diferença pode parecer apenas semântica.

Na realidade, ela é estratégica.

Um grande sucesso busca maximizar um impacto imediato.

Um clássico busca preservar seu valor ao longo do tempo.

Essa diferença influencia cada decisão: a escolha dos artistas, dos arranjos, da qualidade musical, do formato físico, da comunicação, dos parceiros e até mesmo do ritmo de desenvolvimento do projeto.

Uma visão não é apenas um destino.

Ela funciona como um filtro que permite tomar as decisões certas quando os resultados imediatos ainda não refletem o verdadeiro potencial de um projeto.

Dar tempo ao tempo

François Mitterrand popularizou uma expressão que se tornou célebre:

“É preciso saber dar tempo ao tempo.”

Essa frase resume uma verdade frequentemente esquecida na gestão contemporânea.

Algumas criações precisam amadurecer.

Algumas reputações são construídas lentamente.

Algumas obras encontram seu público de forma gradual.

A história da música oferece inúmeros exemplos. Muitos álbuns que hoje são considerados clássicos não alcançaram sucesso imediato quando foram lançados. Seu verdadeiro reconhecimento foi sendo construído ao longo dos anos, impulsionado pelo boca a boca, por sucessivas redescobertas e pela sua capacidade de resistir ao tempo.

Por que insistimos em impor a todos os projetos um horizonte de apenas algumas semanas?

A visão protege contra a volatilidade

Essa convicção me traz uma enorme tranquilidade.

Quando vejo meu álbum entre milhares de outras referências, não penso apenas no caminho que ainda falta percorrer.

Penso, sobretudo, se continuo avançando na direção certa.

As vendas de uma semana podem oscilar.

Uma entrevista pode passar despercebida.

Um artigo pode gerar pouco impacto.

Por outro lado, um encontro, um novo parceiro, uma execução em uma rádio, uma recomendação ou a descoberta do projeto em um novo país podem produzir efeitos muito mais significativos anos depois.

Quando a visão é clara, cada etapa encontra naturalmente seu lugar dentro de uma trajetória muito mais longa.

A execução paciente costuma ser subestimada

Na indústria, assim como na música, projetos raramente fracassam por falta de boas ideias.

Na maioria das vezes, fracassam porque seus idealizadores desistem antes que a visão tenha tempo de produzir seus efeitos.

Construir uma obra duradoura exige uma qualidade que se tornou rara: paciência estratégica.

Continuar avançando sem ficar obcecado pelos resultados imediatos.

Manter o mesmo nível de exigência quando ainda ninguém está olhando.

Aceitar que algumas conquistas são construídas ao longo de anos, e não de semanas.

Um destino que permanece o mesmo

Naturalmente, não posso prever as vendas de amanhã.

Mas sei exatamente onde quero chegar.

Gostaria que, daqui a dez anos, Henri Salvador do Brasil continuasse disponível, continuasse sendo recomendado e continuasse sendo descoberto por novos ouvintes.

Gostaria que ele se tornasse um daqueles álbuns aos quais voltamos naturalmente, como voltamos aos grandes discos de jazz, de bossa nova ou da chanson francesa.

É essa visão que orienta cada uma das minhas decisões.

Ela me impede de me dispersar.

Ela evita que eu confunda velocidade com progresso.

E, acima de tudo, me lembra que uma ambição duradoura raramente é construída na urgência.

No fundo, a verdadeira pergunta não é por quanto tempo um projeto será assunto.

A verdadeira pergunta é por quanto tempo ele continuará sendo relevante.

É exatamente por isso que não estou tentando criar um sucesso passageiro.

Estou tentando criar um clássico.

La puissance d’une vision dépasse toujours la tyrannie du court terme

Il y a quelques jours, je me suis arrêté dans le rayon vinyles de la Fnac des Halles, à Paris.

Au milieu de centaines de nouveautés, de rééditions prestigieuses et de références incontournables – Madonna, les Rolling Stones, Mylène Farmer et tant d’autres –, quelques exemplaires de Marcos Valle présente Henri Salvador do Brasil étaient discrètement exposés.

Cette scène aurait pu être décourageante.

Elle a produit exactement l’effet inverse.

Elle m’a rappelé une réalité fondamentale : dans un marché où des milliers d’albums cherchent simultanément leur place, personne ne construit une œuvre durable en raisonnant uniquement à l’échelle de son lancement.

Cette conviction ne concerne pas seulement la musique.

Elle résume probablement tout ce que j’ai appris au cours de ma carrière.

Les organisations confondent souvent vitesse et stratégie

Nous vivons dans un environnement où tout est mesuré à très court terme.

Le nombre de vues de la semaine.

Les ventes du premier mois.

Les résultats du trimestre.

Les indicateurs sont devenus si immédiats qu’ils finissent parfois par remplacer la vision elle-même.

Pourtant, les réalisations qui marquent durablement leur époque obéissent à une logique très différente.

Les grandes entreprises ne se construisent pas en quelques semaines.

Les grandes marques ne bâtissent pas leur réputation en quelques mois.

Les grands dirigeants prennent des décisions dont les effets ne seront parfois visibles que plusieurs années plus tard.

Pourquoi en serait-il autrement pour une œuvre artistique ?

Une vision n’est pas un rêve. C’est un système de décision.

Depuis le premier jour de ce projet, je me suis fixé un objectif très simple.

Je ne cherche pas à produire un tube.

Je cherche à créer un classique.

La différence peut sembler sémantique.

Elle est en réalité stratégique.

Un tube cherche à maximiser un impact immédiat.

Un classique cherche à conserver sa valeur au fil du temps.

Cette distinction influence chaque décision : le choix des artistes, des arrangements, de la qualité musicale, du support physique, de la communication, des partenaires et même du rythme de développement du projet.

Une vision n’est pas seulement une destination.

C’est un filtre qui permet de prendre les bonnes décisions lorsque les résultats immédiats ne reflètent pas encore le potentiel réel d’un projet.

Donner du temps au temps

François Mitterrand avait popularisé une formule devenue célèbre :

« Il faut savoir donner du temps au temps. »

Cette phrase résume une vérité souvent oubliée dans le management contemporain.

Certaines créations ont besoin de maturité.

Certaines réputations se construisent lentement.

Certaines œuvres rencontrent leur public progressivement.

L’histoire de la musique en fournit d’innombrables exemples. De nombreux albums aujourd’hui considérés comme majeurs n’ont pas connu un succès immédiat lors de leur sortie. Leur véritable réussite s’est construite année après année, portée par le bouche-à-oreille, les redécouvertes successives et leur capacité à résister au temps.

Pourquoi vouloir imposer à tous les projets un horizon de quelques semaines ?

La vision protège de la volatilité

Cette conviction m’apporte une forme de sérénité.

Lorsque je vois mon album au milieu de milliers d’autres références, je ne mesure pas uniquement le chemin qu’il reste à parcourir.

Je vérifie surtout que je continue à avancer dans la bonne direction.

Les ventes d’une semaine peuvent fluctuer.

Une interview peut passer inaperçue.

Un article peut produire peu d’effet.

À l’inverse, une rencontre, un nouveau partenaire, une diffusion radio, une recommandation ou la découverte du projet dans un nouveau pays peuvent produire des effets bien plus importants plusieurs années plus tard.

Lorsque la vision est claire, chaque étape trouve naturellement sa place dans une trajectoire beaucoup plus longue.

L’exécution patiente est souvent sous-estimée

Dans l’industrie comme dans la musique, les projets échouent rarement par manque d’idées.

Ils échouent plus souvent parce que leurs promoteurs abandonnent avant que la vision n’ait eu le temps de produire ses effets.

Construire une œuvre durable demande une qualité devenue rare : la patience stratégique.

Continuer à avancer sans être obsédé par les résultats immédiats.

Maintenir le même niveau d’exigence lorsque personne ne regarde encore.

Accepter que certaines réussites se construisent davantage en années qu’en semaines.

Une destination qui ne change pas

Je ne peux évidemment pas prédire les ventes de demain.

En revanche, je sais parfaitement où je souhaite arriver.

J’aimerais que, dans dix ans, Henri Salvador do Brasil soit toujours disponible, toujours recommandé, toujours découvert par de nouveaux auditeurs.

Qu’il fasse partie de ces albums auxquels on revient naturellement, comme on revient à certains grands disques de jazz, de bossa nova ou de chanson française.

C’est cette vision qui guide chacune de mes décisions.

Elle m’empêche de me disperser.

Elle m’évite de confondre vitesse et progrès.

Et surtout, elle me rappelle qu’une ambition durable se construit rarement dans l’urgence.

Au fond, la véritable question n’est pas de savoir combien de temps un projet fera parler de lui.

La véritable question est de savoir combien de temps il continuera à compter.

C’est précisément la raison pour laquelle je ne cherche pas un tube.

Je cherche à créer un classique.

Emmanuel de Ryckel

#management #thepowerofthevision

Il existe une phrase attribuée à Ronald Reagan qui m’a toujours marqué :

« Entourez-vous des meilleurs, déléguez les responsabilités… et ne les gênez pas. »

Pendant longtemps, je l’ai trouvée élégante.

Aujourd’hui, après avoir produit l’album Henri Salvador do Brasil, je peux dire que je l’ai vécue.

Lorsque j’ai proposé à Marcos Valle d’assurer la direction musicale de ce projet, une question s’est immédiatement imposée à moi.

Quelle pouvait être ma légitimité pour expliquer à l’un des plus grands musiciens brésiliens quels arrangements écrire, quels studios choisir ou avec quels musiciens enregistrer ?

Aucune.

Et c’est précisément pour cette raison que je ne l’ai jamais fait.

Je lui ai laissé une liberté totale.

Le choix des studios.

Le choix des musiciens.

Le choix des arrangements.

Le choix des prises.

Pourquoi ?

Parce que je savais qu’il connaissait mieux que quiconque les qualités acoustiques de chaque studio de Rio. Il savait où enregistrer les cordes, où les cuivres sonneraient le mieux, où un piano prendrait toute sa profondeur.

Je savais surtout qu’il travaillerait avec les musiciens qui l’accompagnent depuis parfois plusieurs décennies.

Entre eux, il existe une complicité qu’aucune répétition ne peut fabriquer.

Comme dans une grande équipe de football, certains gestes n’ont plus besoin d’être expliqués. Le ballon part avant même que le partenaire ne démarre sa course, parce que chacun sait instinctivement où l’autre sera.

Cette confiance mutuelle produit quelque chose de précieux :

la créativité.

Je me souviens parfaitement de notre première chanson.

Pour moi, elle était terminée.

Marcos est revenu vers moi avec une idée :

« Emmanuel, j’aimerais ajouter un accordéon. Qu’en penses-tu ? »

J’ai souri.

Je lui ai simplement répondu :

« Tant que cela ne ressemble pas à Sous les ponts de Paris… »

Quelques jours plus tard, j’ai découvert son travail.

C’était exactement l’inverse de ce que j’avais imaginé.

L’accordéon apportait une émotion extraordinaire.

Une couleur subtile.

Une évidence.

À cet instant, j’ai compris une chose essentielle.

Le rôle d’un leader n’est pas d’être le plus compétent dans chaque domaine.

Son rôle est de reconnaître ceux qui le sont davantage que lui.

Le vrai talent consiste moins à apporter toutes les réponses qu’à poser la bonne question à la bonne personne.

Cette conviction dépasse largement la musique.

Je l’ai vécue à l’armée.

Les galons permettent de donner des ordres.

Mais ils ne créent ni la confiance, ni l’adhésion.

Celles-ci se gagnent par l’exemple, la proximité, le respect et la crédibilité.

Je l’ai retrouvée ensuite dans l’industrie.

Les équipes les plus performantes ne sont jamais celles où le manager contrôle tout.

Ce sont celles où chacun sent que son expertise est reconnue, où chacun ose proposer, créer, prendre des initiatives, parce qu’il sait que son jugement est respecté.

Avec le recul, je crois que le métier de producteur est souvent mal compris.

On imagine celui qui finance.

Celui qui coordonne.

Celui qui décide.

En réalité, le meilleur producteur est peut-être celui qui sait quand il faut se taire.

Celui qui rassemble les meilleurs autour d’une même ambition.

Celui qui crée un climat de confiance suffisamment fort pour que chacun ose donner le meilleur de lui-même.

Produire un album.

Commander une unité militaire.

Diriger une équipe industrielle.

Au fond, c’est le même métier.

Il ne s’agit pas de montrer que l’on est le plus fort.

Il s’agit de permettre aux autres de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Parce que le véritable leadership ne consiste pas à être celui qui joue tous les instruments.

Il consiste à réunir les meilleurs musiciens, à leur donner une vision, à leur faire confiance… puis à les laisser créer la musique.

Et lorsque chacun joue juste, le chef d’orchestre devient presque invisible.

Mais sans lui, la musique n’aurait jamais existé.

Les plus grandes réussites naissent rarement d’un homme exceptionnel ; elles naissent d’une équipe exceptionnelle à laquelle quelqu’un a su donner confiance.

Emmanuel de Ryckel

#leadership #henrisalvador #marcosvalle

One quote, often attributed to Ronald Reagan, has stayed with me throughout my career:

“Surround yourself with the best people you can find, delegate authority, and don’t interfere.”

For years, I admired the simplicity of that idea.

Recently, while producing the album Henri Salvador do Brasil, I had the opportunity to live it.

When I invited Brazilian music legend Marcos Valle to become the musical director of the project, one question immediately came to mind.

What legitimacy did I have to tell one of Brazil’s greatest musicians which arrangements to write, which studio to use, or which musicians to hire?

None.

And that was precisely the point.

So I made a conscious decision.

I gave him complete creative freedom.

He chose the recording studios.

He selected every musician.

He made every artistic decision.

Why?

Because he knew which studio in Rio would make the strings sound richer, where the brass section would come alive, and where a piano could reveal its full character.

More importantly, he chose musicians he had played with for decades.

Their connection wasn’t something you could rehearse.

It reminded me of a great soccer team. The pass is made before the run even starts, because every player already knows where the other will be.

That level of trust creates something incredibly valuable:

Creativity.

I still remember the very first song we completed together.

To me, it sounded finished.

Then Marcos came back with a suggestion.

“Emmanuel, I’d like to add an accordion. What do you think?”

I smiled and replied,

“As long as it doesn’t end up sounding like a Parisian street accordion…”

A couple of hours later, I heard the new version.

It was magnificent.

The accordion added warmth, emotion and elegance—exactly what the song needed.

At that moment, I realized something important.

Leadership isn’t about being the smartest person in the room.

It’s about recognizing when someone else knows more than you do.

The best leaders don’t have all the answers. They know who does!

I’ve seen this lesson far beyond the music industry.

I learned it as a young military officer.

Rank gives you authority.

It doesn’t earn you trust.

Trust comes from competence, humility, consistency, and leading by example.

I discovered the very same principle years later in industry.

The highest-performing teams are rarely those where the manager controls every decision.

They’re the ones where talented people feel trusted, respected and empowered to do their best work.

Looking back, I think the role of a producer is often misunderstood.

People imagine someone who finances a project.

Someone who coordinates.

Someone who makes every decision.

In reality, the best producer may simply be the one who knows when to step back.

The one who brings exceptional people together around a shared vision.

The one who creates an environment where excellence can flourish.

Producing an album.

Leading a military unit.

Managing a global supply chain organization.

In the end, they’re all variations of the same job.

Leadership isn’t about proving you’re the most talented person in the room.

It’s about helping others become the very best version of themselves.

Because true leadership isn’t about playing every instrument.

It’s about bringing together the finest musicians, sharing a vision, trusting them completely… and then letting them make the music.

When everyone plays their part brilliantly, the conductor almost disappears.

Yet without the conductor, the orchestra would never have become a symphony.

The greatest achievements rarely come from one extraordinary individual. They come from an extraordinary team that someone had the wisdom—and the courage—to trust.

Emmanuel de Ryckel

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