Qu’est-ce qui a vraiment changé dans le domaine de la planification industrielle ces 50 dernières années, sinon le fait que chaque avancée technologique et chaque élargissement du champ d’application, a donné lieu à de nouveaux acronymes et à des tentatives purement Commerciales et Marketing des entreprises de Conseil et de fournisseur de systèmes, visant à rendre « ringard » ce qui avait été fait auparavant.
Cependant, quel que soit le système, rien ne pourra jamais remplacer la pertinence de l’approche en trois niveaux, ce que j’appelle la méthode de l’entonnoir (S&OP/RCCP, MPS, Shop Floor Scheduling) développée durant l’invention du principe MRP2. Ce qui rend le MRP2 si important et pénalise ceux qui sont attachés à l’histoire de la planification industrielle, c’est que cette abréviation de trois lettres représente à la fois un système de calcul informatique et une méthode de planification industrielle d’une logique infaillible.
L’intérêt de cette approche, déjà préconisée à l’époque, était de débuter par une analyse macroscopique approfondie de la demande à long terme ainsi que des possibilités du réseau industriel d’y répondre (S&OP). En prenant du recul grâce à cette vision globale de la chaîne d’approvisionnement, il était possible d’anticiper les problèmes majeurs et de prendre des décisions éclairées. Cette perspective panoramique locale ou globale de la chaîne d’approvisionnement a également permis aux entreprises, depuis cette époque lointaine, de réduire l’écart entre leur stratégie et leurs objectifs opérationnels quotidiens. Une véritable opportunité pour aligner les décisions quotidiennes avec les objectifs à long terme.
La logique nous dictait alors de nous concentrer sur un horizon plus restreint, à savoir le court et moyen terme, afin de planifier plus en détail les décisions prises lors du processus S&OP. Cette approche nous permet a ce stade de déjà prendre des engagements fermes envers nos clients. Pour ce faire, il essentiel de vérifier avec précision la disponibilité de nos capacités industrielles ainsi que des matières premières.
Vient enfin le temps de la préparation de l’exécution à très court terme, avec l’ordonnancement fin, l’allocation des matières voir du personnel sur les équipements.
En réalité ce qui a changé depuis 50 ans, est qu’après le système Mrp 2 au départ s’adressait à une composante seulement de l’entreprise, la planification de la production et des approvisionnements matières ; ce n’est que fin des années 90 qu’apparurent les ERP , et la prise en compte dans un même système de la totalité des composantes de l’entreprise. Que n’ai-je entendu à l’époque sur le triste destin du MRP2 et de sa puissante philosophie?
Puis vers la fin du XX ème siècle vint l’heure des APS, Systèmes de planification avancés qui bénéficiant de foudroyant progrès technologiques permettaient d’élargir le périmètre de la panification à une Supply Chain de plus en plus globale et étendue sur le territoire de la planète. La vitesse d’exécution et la puissance des “Solvers” offrirent ainsi de nouvelles possibilités insoupçonnées, mais était-ce là suffisant ? Sans l’intelligence d’une méthodologie approfondie pour analyser les milliers de données fournies par ces nouveaux engins, sans des protocoles de travail bien établis pour la prise de décisions et leur répercussion sur l’ensemble de la chaîne, la technologie ne sera jamais qu’un facteur d’instabilité supplémentaire.
Les mêmes stratèges de la communication et du Marketing dont il fut question en introduction ont à chaque pas en avant, cherché à dévaloriser les mots anciens , créant ainsi de nouveaux acronymes dont on a rapidement compris qu’ils ne faisaient qu’ajouter une couche superficielle de vernis, masquant avec peine le vieux principe déjà validé depuis de nombreuses années. Par exemple, le vieux S&OP du siècle dernier s’en est finalement assez bien sorti, même s’il a été partiellement éclipsé par l’BP ou d’autres abréviations.
Pure vantardise du progrès !!
En réalité, la véritable évolution de l’histoire du S&OP a résidé en l’extension de son champ d’application, passant d’un simple site à l’ensemble d’un réseau industriel et élargissant ses thèmes à des aspects plus financiers. Il est important de reconnaître de manière raisonnable que dans ce cas, le progrès technologique lié aux systèmes n’a fait que répondre aux besoins croissants du business et non l’inverse. C’est une évolution naturelle qui démontre l’adaptabilité de S&OP aux exigences de plus en plus complexes de l’industrie.
Le MPS quant à lui à davantage souffert et a souvent disparu derrière une « planification opérationnelle » sans que l’on ne sache très bien si elle couvre aussi l’ordonnancement a très court terme (SFS, Shop Floor Scheduling).
Qu’importe en fin de compte comment on l’appelle, il est crucial dans le domaine de la planification industrielle de pouvoir disposer d’une phase de mise en œuvre des décisions prises en S&OP, que ce soit en termes de demande ou d’approvisionnement. C’est donc l’heure, quel que soit le système utilisé, d’affiner notre vision des programmes de demande et d’approvisionnement à moyen et court terme, de les stabiliser afin de pouvoir prendre des engagements fermes envers nos clients, puis de gérer par exception les changements qui ne manqueront pas d’intervenir dans cette zone dite « ferme ».
En conclusion, je recommanderai vivement à tous les fervents de la “ringardisation” du passé, de plutôt mettre en valeur leur créativité et leur intelligence pour résoudre les problèmes qui entravent la chaîne d’approvisionnement, le service client, et les coûts de l’entreprise, plutôt que de s’engager dans cette bataille stérile d’une prétendue modernité dénuée d’intérêt fondamental.
SUPPLY CHAIN PLANNING THE GAME OF LABELS OR THE FALSE PROMISES OF PROGRESS
What has really changed in the area of industrial planning over the last 50 years, except the fact that every technological leapfrog and every extension of the Supply Chain scope has given birth to new acronyms and to purely commercial and marketing maneuvers by consultancy firms and systems vendors, with the only goal of outdating what had gone before..
However, whatever the system is , nothing will ever replace the relevance of the three-level approach, what I called yesterday the “funnel method” (S&OP/RCCP, MPS, Shop Floor Scheduling) developed during the invention of the MRP2 principle. What makes MRP2 so important, and what penalizes those who are attached to the history of industrial planning, is that this three-letter abbreviation represents both a computer calculation system, and an indestructible logical method of approaching industrial planning.
The advantage of this methodology at the time, was that it recommended to start with an in-depth macroscopic analysis of long-term demand, and the ability of the industrial network to meet it (S&OP). Taking a step back with this global view of the supply chain, made it possible to anticipate major problems and take appropriated decisions.
This local or global panoramic view of the supply chain has also enabled companies, since those distant days, to reduce the gap between their strategy and their day-to-day operational objectives. S&OP, a real opportunity to align day-to-day decisions with long-term objectives.
Logic dictated that we should in a next step, focus on a more limited timeframe, namely the short and medium term, so that we could integrate in the future execution plan, the decisions taken during the S&OP process. At this stage, this approach enables us to make firm commitments to the customers, after verification of the industrial capacity and the raw materials that are really available to make these promises.
Ultimately comes the time to plan for the very short-term execution, with fine-tuned scheduling, allocation of materials and even personnel on the equipment.
What has changed over the last 50 years is that the MRP2 system was initially aimed at just one component of the company, Production, and material supply planning; it wasn’t until the end of the 90s that ERP appeared, when all the company’s components started to be considered in the same system.
Apart from that, the learning from MRP2 certainly didn’t deserve “to be thrown out with the bathwater together with that baby”.
Then came the APS (Advanced Planning Systems) times, which thanks to extraordinary technological progress, have allowed the expansion of the Supply Chain scope to a much larger scale, every day more global. The speed of execution and power of the ‘Solvers’ offered unsuspected new possibilities, but was that enough?
Without the intelligence of a real operating method for analyzing the thousands of data supplied by these new machines, plus well-established working protocols for taking decisions and passing them on throughout the chain, technology will never be anything more than an accelerator of chaos.
The same communication and marketing strategists mentioned in the introduction have, at every step forward, tried to undermine the value of the old words and principles , creating new acronyms which soon appeared, as just superficial layer of varnish, barely masking the old principle which had already been successful for many years. For example, the old S&OP of the last century has finally survived quite well, even if it has been partially eclipsed by BP or other abbreviations.
False boasts about progress!
In fact, the real evolution in the history of S&OP has been the extension of its scope from a single site to an entire industrial network and the extension of its themes to more financial aspects. It is important to recognize in a reasonable way that in this case, the technological progress linked to the systems has simply responded to the growing needs of the business and not the other way round. This is a natural evolution which demonstrates the adaptability of S&OP to the increasingly complex requirements of industry.
The MPS, has suffered more, and has often disappeared behind ‘operational planning’ or other acronyms. I’ve even heard specialists telling me that it was completed out of date.
For my part, I am firmly convinced that there will always be a need in a planning cycle for a key phase during which, over a shorter timeframe and at a finer level of granularity, the planner will use the alerts from his system to confirm the feasibility of a plan that will enable firm commitments to be made to customers.
In conclusion, I would strongly recommend that all those who are keen to ‘old-fashionedise’ the past should preferably use their creativity and intelligence to solve the problems that are impeding the supply chain, customer service and business costs, rather than engaging us in this sterile battle of so-called modernity, which is without any fundamental interest.
Alliances, acquisitions, and mergers can often look like true battlefields, with employees openly or covertly revealing their heightened stress levels, distractions, and overall sense of confusion.
Even though top managers may present themselves with “Aqua Fresh” smiles on TV or in magazines, boasting about their clever strategies and imagined partnerships that promise maximum growth and profitability for shareholders, the reality within the new corporation is often far from easy.
As stock exchange value goes up, delighted by this new generation of head-cutters, situation in the field often looks more like the Bronx in New York.
According to a recent study conducted by A.T Kearney on a hundred companies that recently underwent a merger, 58% of these companies, either partially or completely, killed the existing values and assets (human and organizational assets), without gaining any form of capitalization. This emphasizes the potential negative impact that such mergers can have on the human and organizational aspects of a company.
Two-thirds of them have confidently acknowledged their inability to achieve their strategic objectives.
Frequently, the expected savings that have justified significant cost-cutting decisions never materialized or were only achieved superficially through large-scale restructuring based on factors like the number of employees or facilities. This often leads to chaos within the organization and later results in substantial indirect costs. There are several main reasons for the subsequent increase in costs after restructuring:
Best elements are leaving rapidly, creating confusion between survivals.
In the world of management, best “Politicians”, cleverly secure key positions for themselves and their inner circle through skilled lobbying, leaving the others in an unbearable state of expectation.
The reorganization process remains stucked in the “reconstruction” stage, leading to a persistent and chaotic situation that persists even after 2 or 3 years. This ongoing mess is causing significant challenges and inhibitions at lower levels.
Senior professionals are often dismissed, sacrificing their valuable expertise and knowledge, leaving behind them an empty shell.
The absence of a proactive approach to create a new corporate culture in the early stages, can inadvertently contribute to the persistence of antagonistic factions within the organization.
Desynchronisation of existing synergies between R&D, Manufacturing , Marketing…
Productivity of employees at the shop floor level can gradually declines as they become preoccupied with rumors circulating amongst them about their future.
So, what’s the verdict? Is losing your job after a merger or an acquisition a favorable outcome or a detrimental one?
Trying to retain your position within your current company, with unclear borders in your role, and a deteriorating work environment, may not always be the most favorable choice.
Think twice before taking any decision!
If you desire to adapt yourself and thrive in the changing landscape, while navigating through the unpredictability of this new era, you may find your inspiration in Ian Stewart’s enlightening masterpiece, “The New Science of Disorder”. Within its pages, you will discover valuable insights on embracing the confusing nature of chaos and uncertainty.
Alternatively, you could choose to collaborate with us, as we offer numerous methods to preserve and sharpen your skills without succumbing to disorder.
Emmanuel de Ryckel
PS: I wrote this text at the end of the 2000s when I was managing industrial operations at the Honeywell site in Amiens. I rewrote it today as an experiment using AI, which didn’t really convince me.
En 2005 à Paris, aux journées de l’APICS en France, je commençai mon exposé « 5S ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – UNE TECHNIQUE DE BASE AU SERVICE DE LA FIABILITÉ DES DONNEES MAITRES D’UN ERP » par les mots suivants :
« S’abandonner à la saleté au désordre, c’est déjà pour quelqu’un ne plus s’appartenir, c’est reconnaître sans s’en apercevoir la supériorité de la Matière, de la Machine, du Milieu, sur la Méthode et sur l’individu (Main d’œuvre)» (5M)
Les Japonais se sont très tôt rendu compte que la délinquance et la violence régnaient uniquement dans les villes sales, mal éclairées, à l’infrastructure mal entretenue, à l’absence de règles de circulation claires et visibles par tous, ainsi que dans celles où régnait la confusion des rôles et des responsabilités dans l’organisation de la vie de la cité. Par analogie ils en ont déduit que la situation serait la même dans une usine, un atelier, un bureau, etc…
De cette prise de conscience est née dans l’après-guerre la méthode 5S déployée depuis dans le monde entier et dans tous les types d’industrie. »
Lorsque je prête aujourd’hui attention aux médias, et que j’entends parler de tous les problèmes qui sévissent dans nos quartiers et nos cités, lorsque je constate les difficultés que nos dirigeants ont à trouver des solutions, je ne peux m’empêcher de voir une certaine analogie avec les enseignements que j’ai pu tirer de nombreuses années d’application approfondie de la méthodologie 5S.
Je ne fais pas allusion ici à la méthodologie communément utilisée, qui peut parfois prendre une mauvaise tournure, comme me le soufflait malicieusement un chef d’entreprise à une époque, en évoquant que chez lui et chez beaucoup d’autres, la méthode se limitait aux 3S, car s’étant arrêtée comme souvent, aux actions de nettoyage et de rangement.
Je voudrais au contraire parler des 5 S tels que je les ai appris, puis enseignés et déployés avec Proconseil, qui constituent bien davantage une méthode simple mais révolutionnaire, qui vise à transformer profondément le comportement des occupants, des « habitants » d’un espace donné, en faisant naitre pas à pas un sentiment d’appartenance à cet espace, avec un objectif très clair qui est d’atteindre 100% de conformité par rapport à l’objectif assigné aux occupants des lieux.
Créer un sentiment d’appartenance authentique et solide ne peut être réalisé sans une planification minutieuse et une approche stratégique. Voici quelques étapes clés pour y parvenir:
Réunir les habitants : Organisez des rencontres régulières entre management et habitants de l’espace de travail pour leur permettre de se rencontrer, d’échanger et de tisser des liens. Favorisez l’interaction et l’inclusion, afin que chacun se sente partie prenante d’une communauté d’intérêts.
Définir les limites de leur espace : En informant les habitants des frontières géographiques et des règles spécifiques de l’espace commun, vous leur donnez un sens clair de l’endroit où ils appartiennent. Cela peut être réalisé à travers des panneaux signalétiques, des marquages au sol … Assurez-vous que ces informations soient facilement accessibles à tous.
Responsabiliser les habitants : Faites en sorte que les habitants se sentent propriétaires de leur environnement en leur donnant la possibilité de participer activement à sa gestion et à son aménagement. Encouragez-les à prendre des décisions concernant l’agencement de l’espace, les règles de propreté, ainsi que les procédures internes. De cette manière, ils comprendront que leur voix compte et que leurs contributions sont valorisées.
Impliquer les habitants dans les décisions : Établissez des dispositifs permettant aux résidents de participer activement et de formuler des suggestions et de prendre des décisions. En offrant aux résidents la possibilité de s’exprimer, vous encouragerez leur implication et renforcerez ainsi leur sentiment d’appartenance.
Collaborer avec les managers : Les managers jouent un rôle essentiel dans le processus de création d’un sentiment d’appartenance. Ils doivent être présents pour offrir soutien et orientation aux habitants, tout en travaillant étroitement avec eux pour établir des objectifs clairs. La coopération entre les gestionnaires et les résidents permettra de définir des attentes et d’assurer une communication fluide.
Appliquer des règles et des sanctions : Afin de maintenir la performance au sein de l’équipe, il est crucial de rappeler aux résidents et aux visiteurs les règles de conduite applicables à l’espace commun. Les résidents ont la responsabilité de rappeler ces règles aux autres et de signaler tout comportement inapproprié. Dans les situations où aucun règlement amiable ne peut être trouvé en interne, et dans le but de préserver l’intégrité du groupe avec une politique de qualité absolue, les managers doivent être vigilants et prôner la tolérance zéro, ainsi que l’application de mesures disciplinaires strictes, le cas échéant.
En résumé, pour susciter un sentiment d’appartenance authentique, propice au développement d’une politique de qualité totale, il est essentiel d’adopter une approche fondée sur l’inclusion, l’autonomisation et la collaboration entre les résidents et les gestionnaires. En suivant ces étapes, il est hautement possible de créer une communauté solidaire où chacun se sent reconnu et pleinement engagé.
Aujourd’hui, en observant la montée de la délinquance dans nos villes et nos quartiers, je me suis remémoré la méthode utilisée par l’ancien maire de New York, Rudolph Giuliani, dans les années 90, pour rétablir la sécurité dans sa ville.
« Dans les années 80, le déclin de l’industrie avait couvert de friches les quartiers du Bronx et du Queens,. Les New-Yorkais aisés, fuyaient Manhattan et Brooklyn, se réfugiant dans les banlieues. Au centre-ville, les commerces baissaient les uns apres les autres leurs rideaux de fer. Downtown se muait en une cour des Miracles minée par les tensions raciales. Plus d’un million de résidents vivent des aides sociales. Et la criminalité explosait d’autant plus vite que la cité plongeait dans le cauchemar du crack dont le boom de consommation provoquait, de Harlem au South Bronx, de sanglantes guerres de territoire entre gangs. Bien des New-Yorkais étaient terrifiés à la seule idée de prendre le métro. Central Park devenait progressivement un coupe-gorge dès la nuit tombée. Le berceau du rêve américain devenait l’une des plus dangereuses métropoles au monde. « (Géo – 03/10/2018)
Le maire Rudolph Giuliani est en effet largement reconnu pour avoir restauré la sécurité à New York pendant son mandat. Sa politique rigoureuse en matière de maintien de l’ordre a permis de réduire considérablement la criminalité dans la ville, ce qui a eu un impact indéniable sur la qualité de vie de ses habitants.
Il est essentiel de souligner que le rétablissement de la sécurité à New York a été le fruit d’un effort collectif englobant de nombreux acteurs, à commencer par les communautés locales et les résidents eux-mêmes.
Son approche proactive en matière de sécurité impliquait également une étroite collaboration avec les forces de l’ordre locales et une application stricte des lois en vigueur. Giuliani a également mis en place des programmes de prévention du crime et de lutte contre la toxicomanie, dans le but de s’attaquer aux racines des problèmes de sécurité urbaine.
Cependant, il est indéniable que le leadership fort et visionnaire de Rudolph Giuliani a joué un rôle essentiel dans cette transformation notable.
Sa solution pour “nettoyer” la ville ? La “tolérance zéro”.
Un credo sécuritaire qui s’appuie sur la puissante “théorie de la vitre brisée”, développée par les éminents criminologues James Wilson et George Kelling.
Selon eux : “Si la vitre brisée d’un immeuble ne reste pas réparée, toutes les autres fenêtres seront bientôt cassées… Une fenêtre non réparée envoie le signal que personne ne se soucie de la situation et que briser d’autres fenêtres ne coûte rien.” Ils affirment que c’est l’affaiblissement des liens sociaux et le manque de réaction face au désordre qui favorisent l’émergence de la délinquance.
Le constat révélait que les actes de dégradation, tels que les graffitis, la saleté, l’occupation de l’espace public, la consommation et la vente d’alcool ou de drogue, la mendicité et la prostitution, généraient non seulement de la résignation face au désordre, mais aussi un profond sentiment d’insécurité parmi les résidents locaux. De plus, cela donnait l’impression aux individus malveillants de pouvoir agir sans conséquences aucunes.
En conclusion, grâce aux mesures de sécurité mises en place sous la direction de Rudolph Giuliani, la ville de New York a connu une amélioration significative de sa sécurité, contribuant ainsi à renforcer son statut de l’une des villes les plus dynamiques et attractives du monde.
Par quelles recettes, parentes avec les mesures prises à NYC, avec quels ingrédients les 5S peuvent-ils donc contribuer à éliminer les sources de non-qualités dans un espace de travail ?
Tout d’abord, il y a le pouvoir du nettoyage , de la réparation et du rangement qui vise à la création d’un environnement ordonné et harmonieux. “Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place” est non seulement une phrase, mais aussi une philosophie qui favorise le bien-être et l’efficacité.
La standardisation joue ensuite un rôle crucial. En établissant des règles applicables à tous, elles créent un cadre commun dans lequel tous peuvent vivre ensemble en harmonie, en respectant ces règles mutuellement acceptées.
Le contrôle, avec une approche de tolérance zéro, permet quant à lui de maintenir la cohérence et la discipline. En traçant ensemble chaque problème et en identifiant ses causes profondes, il devient possible de les résoudre de manière définitive et de prévenir les récidives.
Enfin, sanctionner sans faille les déviations aux règles établies devient dans cet environnement une mesure indispensable afin de maintenir l’intégrité du système et d’assurer la responsabilité individuelle.
Vous l’aurez compris, l’implication de chacun est absolument cruciale pour assurer le succès de ce genre d’aventure. Ce n’est qu’en travaillant ensemble, que se créera cette culture de responsabilité partagée et de respect mutuel.
Quand je réfléchis à cette montée de violence dans nos cités, ne devrions-nous pas considérer les principes de la méthodologie des 5S comme une source d’inspiration bénéfique pour nos dirigeants ?
5S, CRIMINALITY, ZERO TOLERANCE – WHAT’S THE CONNECTION?
THE 5S AS YOU’VE NEVER SEEN THEM BEFORE
In 2005 in Paris, at the APICS days in France, I began my presentation “5S AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – A BASIC TECHNIQUE FOR ERP DATA RELIABILITY” with the following words:
“To surrender oneself to dirt and disorder is already for someone to no longer be part of himself, it is to recognise, without being conscious of it, the superiority of Matter, the Machine, the Environment, over the Method and over the individual (workforce)” (5M).
The Japanese realised very early on that criminality and violence only occurred in cities that were dirty, poorly illuminated, with poorly maintained infrastructure and a lack of clear and visible traffic flow rules, as well as in cities where there was a confusion of roles and responsibilities in the organisation of city life. By analogy, they concluded that the situation would be the same in a factory, workshop, office, etc…
This new awareness gave birth in the post-war period to the 5S method, which has since been deployed throughout the world in all types of industry.
When I pay more attention to the media these days, and hear about all the problems that prevail in our neighbourhoods and cities, when I see the difficulties that our leaders have in finding solutions, I can’t help but see a certain analogy with the lessons that I have been able to learn from many years of in-depth application of the 5S methodology.
I’m not referring here to the generally used methodology, which can sometimes take a wrong turn, as a company manager once maliciously told me, when he said that for him and for many others, the method was limited to the 3S, because it often stopped at cleaning and arranging things.
On the opposite, I’d like to talk about the 5 S’s as I learned them, then taught them and deployed them with Proconseil, which are much more a simple but revolutionary method, aimed at radically transforming the behaviour of the occupants, the ‘inhabitants’ of a given space, by gradually creating a feeling of ownership of that space, with a very clear objective of achieving 100% compliance with the goals assigned to the occupants of the premises.
Creating an authentic and solid sense of belonging cannot be achieved without careful planning and a strategic approach. Here are a few key steps to achieve this:
Bringing people together: Organise regular meetings between management and people living in the workspace to enable them to meet, exchange ideas and forge links. Encourage interaction and inclusion, so that everyone feels part of a community of interests.
Defining the boundaries of their space: By informing residents of the physical boundaries and specific rules of the community space, you give them a clear sense of where they belong. This can be done by means of signs, floor markings, etc. Make sure that this information is easily accessible to everyone.
Empower residents: Make residents feel owners of their environment by giving them the opportunity to actively participate in its management and development. Encourage them to make decisions regarding the arrangement of space, cleanliness rules, as well as internal procedures. This way, they will understand that their voice matters and their contributions are valued.
Engaging residents in decision-making: Establish mechanisms that enable residents to actively participate, provide suggestions, and make decisions. By giving residents the opportunity to express their opinions, you will encourage their involvement and enhance their sense of belonging.
Collaborating with managers: Managers play an essential role in the process of creating a sense of belonging. They must be present to offer support and guidance to residents, while working closely with them to establish clear goals. Cooperation between managers and residents will help define expectations and ensure smooth communication.
Applying Rules and Sanctions: In order to maintain performance within the team, it is crucial to remind residents and visitors of the conduct rules applicable to the common area. Residents have the responsibility to remind others of these rules and to report any inappropriate behavior. In situations where no amicable resolution can be found internally, and with the aim of preserving the group’s integrity with a policy of total quality, managers must be vigilant and advocate for zero tolerance, as well as the enforcement of strict disciplinary measures, if necessary.
In short, to create a real sense of belonging that is favourable to the development of a total quality policy, it is essential to adopt an approach based on inclusion, empowerment and collaboration between residents and managers. By following these steps, it is highly possible to create a supportive community where everyone feels recognised and fully involved.
Today, as I observed the rising crime rate in our cities and neighbourhoods, I was also thinking about the method used by the former mayor of New York, Rudolph Giuliani, in the 1990s, to restore safety to his city.
In the 1980s, the decline of industry covered the Bronx and Queens with wasteland. Rich New Yorkers escaped Manhattan and Brooklyn, taking refuge in the suburbs. In the city centre, businesses lowered their iron curtains one after the other. Downtown became a Court of Miracles undermined by racial tensions. More than a million residents live on welfare. And crime was exploding all the faster as the city plunged into the nightmare of crack cocaine, whose boom in consumption provoked bloody gang territorial wars from Harlem to the South Bronx. Many New Yorkers were terrified at the simple idea of taking the underground. Central Park gradually became a cut-throat after dark. The heart of the American dream was becoming one of the most dangerous metropolises in the world. “(Géo – 03/10/2018)
Mayor Rudolph Giuliani is generally acclaimed for restoring security to New York during his term in office. His rigorous policing practices have led to a significant reduction in crime in the city, which has had an indisputable impact on the quality of life of its residents.
It is essential to emphasise that the restoration of security in New York has been the result of a collective effort involving many players, starting with the local communities and residents themselves.
His proactive approach to security also involved close collaboration with local police forces and strict enforcement of existing laws. Giuliani also set up crime prevention and drug abuse programmes, with the aim of tackling the root causes of urban security problems.
However, it is without doubt that Rudolph Giuliani’s strong and visionary leadership has played a key role in this significant transformation.
His solution for “cleaning up” the city? Zero tolerance.
A security credo based on the powerful “broken window theory” developed by eminent criminologists James Wilson and George Kelling.
According to them: “If the broken window in a building remains unrepaired, all the other windows will soon be broken… An unrepaired window sends the signal that nobody cares and that breaking other windows costs nothing.” They argue that it is the weakening of social ties and the lack of reaction to disorder that encourages the emergence of delinquency.
The findings revealed that acts of degradation, such as graffiti, dirt, occupation of public space, consumption and sale of alcohol or drugs, begging and prostitution, generated not only resignation in the presence of disorder, but also a deep sense of insecurity among local residents. What’s more, it gave malicious individuals the impression that they could act without any consequences.
In conclusion, thanks to the security measures implemented under Rudolph Giuliani’s leadership, New York City has seen a significant improvement in its security, helping to reinforce its status as one of the most dynamic and attractive cities in the world.
What were the recipes, similar to the measures taken in NYC, and what ingredients can 5S use to help eliminate sources of non-quality in a workspace?
First of all, there is the power of cleaning, repairing and tidying, which aims to create an organised and harmonious environment. “A place for everything, and everything in its place” is not only a phrase, but also a philosophy that promotes well-being and efficiency.
Standardisation then plays a crucial role. By establishing rules that apply to everyone, they create a common framework within which everyone can live together in harmony, respecting these mutually accepted rules.
Control, with a zero-tolerance approach, maintains consistency and discipline. By tracking down each problem and identifying its root causes, it becomes possible to resolve them definitively and prevent recurrences.
Finally, in this environment, punishing deviations from established rules without fail becomes an essential measure for maintaining the integrity of the system and ensuring individual responsibility.
As you will have noticed, everyone’s involvement is absolutely crucial to the success of this kind of venture. It is only by working together that a culture of shared responsibility and mutual respect can be created.
When I think about the increasing violence in our cities, shouldn’t we consider the principles of the 5S methodology as a beneficial source of inspiration for our leaders?
«S’abandonner à la saleté au désordre, c’est déjà pour quelqu’un ne plus s’appartenir, c’est reconnaître sans s’en apercevoir la supériorité de la Matière, de la Machine, du Milieu, sur la Méthode et sur l’individu (Main d’œuvre)» (5M)
Les Japonais se sont très tôt rendus compte que la délinquance et la violence régnaient uniquement dans les villes sales, mal éclairées, à l’infrastructure mal entretenue, à l’absence de règles de circulation claires et visibles par tous, ainsi que dans celles où régnait la confusion des rôles et des responsabilités dans l’organisation de la vie de la cité. Par analogie ils en ont déduit que la situation serait la même dans une usine, un atelier, un bureau, etc.. De cette prise de conscience est née dans l’après-guerre la méthode 5S déployée depuis dans le monde entier et dans tous les types d’industrie. Partout où Vitesse, Qualité, Productivité sont de mise, cette méthode a trouvé sa place. De multiples exemples existent dans des ateliers de fabrication ou la clarté des rôles, des responsabilités, des consignes, la «lisibilité» de l’espace de travail, la fluidité des flux physiques et d’informations ont suscité l’appropriation de leur travail par les opérateurs et l’amélioration progressive des résultats. Les cas d’applications dans les bureaux sont moins fréquents, les gains de productivité étant souvent considérés à tort comme potentiellement peu significatifs, mais ne sont néanmoins pas inintéressants. En nous basant sur notre expérience en la matière, il nous a semblé judicieux d’utiliser les principaux concepts de la méthodologie 5S atelier ou bureau, afin de développer au sein des entreprises utilisant un ERP et à plus forte raison un APS, un processus fiable de mise à jour des données techniques.
CHAPITRE I – RAPPEL DE LA METHODE & DES PRINCIPES DE BASE DES 5S
I. Origine et définition du 5S
Le mot 5S est donc l’acronyme de 5 mots japonais désignant chacun une étape d’actions dans une démarche d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien.
C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place d’Equipes Autonomes, de Total Productive Maintenance, de Lean Manufacturing, de 6 Sigma etc.… Les 5S permettent d’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de l’entreprise au maintien et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail dans leur secteur. Les entreprises qui ont atteint un niveau « world-class » ont toutes appliqué dès les premières heures, et continuent d’appliquer les 5S. Cette méthode vise à faire découvrir pas à pas par les employés ou les opérateurs quelques règles de bon sens grâce auxquelles ils vont progressivement acquérir autonomie, responsabilité et efficacité dans le « territoire » dont ils ont la charge. Avant de débuter, ce territoire aura été parfaitement « borné », et les acteurs qui y agissent clairement identifiés.
Seiri : DEBARRAS
Il s’agit dans cette première phase de séparer ce qui est utile et ce qui ne l’est pas dans le territoire. Le tri suivi de l’élimination des éléments inutiles permettra de ne garder que le strict nécessaire à l’efficacité du travail dans l’environnement des opérateurs. Objectif : éviter d’être pollué par l’inutile
« Le débarras ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels sont les éléments tout juste utiles au travail à réaliser et à ne garderque ceux-ci »
Seiton : RANGEMENT
Après avoir choisi ensemble les objets, les outils, les documents, les informations dont ils vont avoir besoin pour travailler, les membres de l’espace vont devoir, toujours ensemble et après consensus, situer les choses en fonction de leur utilisation. C’est la phase de rangement ou celle de l’établissement du «Plan d’occupation du territoire», de son découpage en différentes parcelles afin éviter les «angles morts» dont personne ne s’occuperait.
Objectif : Ne plus chercher les objets, les informations dont on a besoin, choisir l’endroit le plus approprié pour chaque objet, son mode de rangement et son identification.
«Ranger c’est respecter les autres participants à l’espace communautaire défini»
Seiso : MAINTENIR PROPRE
L’espace ne contenant à présent que le strict nécessaire pour fonctionner, et «chaque chose étant à présent à sa place», l’équipe va s’efforcer d’identifier puis de supprimer les sources de salissures ou de non-qualité à l’occasion de contrôles routiniers de propreté. Cette identification sera suivie de la mise en place d’actions curatives puis préventives visant à éliminer en permanence les sources de «pollution», et à assurer ainsi la propreté avec un nettoyage périodique réduit au minimum
Objectif : Eviter désormais de salir l’espace, de dégrader le matériel, la qualité des informations, des produits, des matières,…
«La propreté ne consiste pas à nettoyer mais à comprendre les modes de dégradation et à y remédier»
Seiketsu : STANDARDISER
Le maintien d’un haut niveau de qualité et de performance dans le territoire passe par l’identification puis la standardisation des meilleures pratiques de travail, de maintenance, de nettoyage,… Ces règles, il faudra les faire respecter dans l’espace; afin d’en faciliter l‘appropriation et le suivi, les participants les formuleront et les représenteront donc de manière simple et pratique , en faisant appel au maximum au management visuel. Chaque acteur devra jouer un rôle actif dans le maintien en état de l’atelier, du bureau, du système d’information,… ce qui passera après communication et formation par la mise en place d’une organisation performante et par une définition précise du «qui fait quoi dans le territoire?» En fin de compte, le mot d’ordre à l’issue de cette quatrième étape pourrait être tout simplement «sachez ce que l’on vous demande et faites-le!». L’objectif non directement avoué de cette phase pourrait également être de créer progressivement un sentiment de culpabilité à qui trépasserait les règles qui ont été formulées par un nouveau groupe social.
Objectif : formaliser les nouvelles règles de fonctionnement, les rôles et responsabilités de chacun.
«Standardiser c’est permettre à tout individu externe au groupe d’avoir accès aux règles définies et de les comprendre aisément»
Shitsuke : IMPLIQUER
Arrivés à ce stade les membres de l’espace ont acquis un niveau d’autonomie et de responsabilité appréciable mais qui pourrait se perdre rapidement si l’on n’y prenait garde. L’objectif ici sera de systématiser le respect des meilleures pratiques, d’assurer le respect de l’ordre, des standards et de l’organisation établis, de travailler sans cesse, en équipe, pour l’amélioration de la performance du processus. «Il n’y a nul progrès là où l’homme ne se mesure pas!». S’intégrant aux objectifs globaux de l’entreprise, les acteurs du progrès devront finalement s’atteler à la définition de leur propre système de mesure de performance, associé à la détection et à l’analyse des écarts ainsi qu’au traitement systématique des anomalies rencontrées.
Objectif : Respecter les meilleures pratiques, et améliorer en permanence l’efficacité et la performance de l’équipe, du processus.
«Impliquer les participants n’est pas leur faire exécuter des tâches mais leur faire prendre conscience des améliorations potentielles»
II. 5S, ENJEU DE MANAGEMENT
Dans une entreprise, combien d’accidents sont-ils liés à des petits détails, à l’inadaptation ou non respect des règles de sécurité, combien des retours de produits non conformes liés à l’inadaptation ou non-respect des règles de fabrication ou de logistique, combien de ressources perdues à cause d’erreurs ou d’oublis ? De la même manière, combien de temps le management passe-t-il à corriger des problèmes divers et variés simplement parce qu’ils n’appartiennent à personne ou par ce que d’autres s’en sont débarrassés? Souvent la réponse est édifiante. La clé de l’amélioration est bien connue, elle est d’accroître la capacité de chacun, à son poste, à contrôler et à améliorer lui-même les processus dans les moindres détails, à rendre visible les problèmes, et à les traiter de manière systématique et organisée. Le déploiement méthodique des 5S sous la forme d’un projet d’entreprise et d’un projet d’équipe progressivement autonome, doit avoir pour objectif au-delà de l’amélioration de la qualité et de la productivité, de faire évoluer les mentalités. Pour les opérateurs il visera à les transformer en acteurs, capables d’initiatives, de suggestions, d’idées de progrès, d’appropriation des résultats de leur propre travail. La transformation progressive du management devient aussi l’enjeu majeur du 5S, au-delà des apparences et des idées simplistes parfois véhiculées. Il n’existe pas de solutions miracle à bas prix comme un «3s» un jour évoqué sérieusement par un manager bien intentionné dans un atelier ma foi fort bien tenu de Vallourec Mannesman à Belo Horizonte. Au-delà du rangement impeccable qui ne tenait d’ailleurs qu’à un fil, son autorité et sans doute son charisme, il manquait la volonté personnelle de chacun de prendre en main son propre sort au service de l’espace de travail. Il incombe au management de créer les conditions de mise en œuvre des 5S, à guider le développement des collaborateurs par des objectifs et des conseils avisés. Les 5S participent en grande partie à la mise en place d’un nouveau mode de management fondé sur la
confiance et l’autonomie des équipes de travail, et d’une nouvelle culture d’entreprise ou chacun pense désormais AUTONOMIE-RIGUEUR- PROGRES.
CHAPITRE II-5S & PROCESSUS DE GESTION DES DONNEES TECHNIQUES
Il ne s’agit pas dans le contexte de la fiabilité des données techniques de se contenter d’une application stricte de la méthode 5S telle qu’elle existe pour un atelier, un bureau ou un service. Au contraire, nous préconisons le déploiement d’une méthode développée spécifiquement pour le sujet mais dans laquelle se retrouveront les principes de base du 5S classique. Les nouveaux systèmes APS joints aux ERP déjà plus anciens, ont décuplé ces dernières années la vitesse de traitement des informations et les capacités de simulation et de prise de décisions des entreprises. Les résultats en sont ils pour autant meilleurs? Hélas très souvent non, car un élément majeur a été souvent ignoré, la fiabilité des données techniques. Mais peut-on raisonnablement penser à dupliquer les 5S au profit d’un ERP? Oui, si au-delà de la technique on retient surtout l’apport de cette méthode sur le changement des comportements, sur la rationalisation de l’espace et des flux physiques ou d’information.
Les raisons identifiées sont généralement de deux ordres:
-Manque d’appropriation des données par les différents interlocuteurs (Production, Planning, Achats, Administration des ventes, Magasins…) souvent par un manque de compréhension de l’impact d’une mauvaise gestion des données sur les processus de décision et les processus opérationnels.
-Manque de clarté des rôles et des responsabilités liés au maintien des Données et des processus de mise à jour.
Ainsi donc, dans le contexte ERP-APS «plus on va vite, moins on avancerait!» N’est il pas dommage sans doute de se priver des bénéfices de la mise en place coûteuse des tels outils de gestion, alors qu’il suffirait pour y remédier d’un investissement mineur, d’introduire dans la gestion de la base de données un processus, des règles de fonctionnement, des mesures de performances, de la méthode , de la rigueur et de créer par le travail en équipe les conditions de l’implication des acteurs.
En quelques mois, les 5Sentraîneront:
–Le découpage du périmètre de l’entreprise ou de l’ERP/APS en territoires aux frontières claires
–L’identification des acteurs agissant sur les différents territoires
–La Construction progressive de l’appartenance des acteurs aux territoires, à leur responsabilisation, et à l’appropriation des données
–L’identification des flux entrants et sortants des territoires
–Le nettoyage et la simplification des flux
–La formalisation et la standardisation des nouveaux processus ainsi que leur amélioration continue
-La définition d’indicateurs de performance partagés
–L’amélioration de la qualité et de l’efficience des processus
I. Les deux types de données techniques
Classiquement depuis la naissance des systèmes MRP, les données techniques sont classées en deux grandes catégories:
Données Statiques:
-Nomenclatures
-Paramètres de capacité (Gammes, postes de charge, calendrier de travail..)
-Paramètres des articles produits (délais de fabrication, de contrôle, de réception, tailles de lot, stocks de sécurité ..)
-Paramètres des articles achetés , (quantités de commande délais de livraison, de contrôle, de réception, stocks de sécurité …)
-Paramètres magasins et distribution (poids, volume articles, plan de palettisation…)-Données clients & fournisseurs (adresse, tarifs, conditions de paiement,…) …-…
Données Dynamiques:
-Stocks (quantité, péremption, statut qualité..),
-Ordres de fabrication (date , quantité),
-Commandes clients et fournisseurs (dates, quantités)
II. Les deux catégories d’acteurs
A première vue tous les participants à la Supply-Chain , du client au fournisseur, ou tout au moins leurs représentants au sein de l’Entreprise, pourraient être pris pour des acteurs du processus de gestion des Données Techniques. Tous pourtant n’auront pas le même poids, le même impact par conséquent le même rôle.
Les premiers acteurs concernés sont les véritables «propriétaires» des données, soit parce qu’ils les gèrent physiquement (ex: pesée, picking) , soit parce qu’ils sont responsables d’une action (ex: négocier un délai avec un fournisseur, contrôler, libérer une matière, réceptionner une commande clients) ou d’une décision (ex: stock de sécurité) influant directement la donnée.
Dans la seconde catégorie se retrouveront ceux que l’on pourrait plus communément appeler les «locataires» des données, ou les usagers des systèmes d’information à des fins de calculs, de planification ou de simulation (ex:calcul des besoins en capacité, d’un plan de production ou d’approvisionnement, lancement d’un ordre de fabrication ). Pour chacune de ces catégories d’acteurs, il va falloir organiser le mode de fonctionnement et de coopération ainsi que mesurer leur performance. Nous laisserons ensuite à chaque entreprise le soin de définir le mode d’organisation qui correspondra le mieux à ses besoins, sachant que dans la pratique il pourra en exister de multiples, de la plus centralisée à la plus dispersée. Des formules différentes pourront chacune à leur façon apporter les résultats escomptés dans la mesure cependant ou les principes de base énoncés plus loin seront respectés scrupuleusement.
III. Organisation de la démarche 5S & Données Techniques
Dans l’hypothèse où les réflexions quant à la problématique de la gestion des données techniques n’en sont encore qu’à leurs balbutiements dans une entreprise, nous recommanderions à celle-ci d’aborder le sujet sous la forme d’un projet débouchant sur la finalisation du processus de création et de suivi des données, avant une prise de relais par les équipes opérationnelles pour le déploiement complet.
Le projet débutera par la définition de la charte de l’équipe qui comprendra outre le choix des acteurs, l’identification des objectifs visés et le timing global des travaux.
Dans l’identification des membres de l’équipe projet il sera prudent de choisir judicieusement parmi la population des «propriétaires» et des «locataires». Les «propriétaires» sont souvent curieusement les moins préoccupés par la fiabilité des données quoiqu’ils en subissent pourtant journellement les conséquences (ex: impossibilité de réaliser un ordre de fabrication à cause d’une rupture d’article imputable à une différence d’inventaire, relances multiples aux fournisseurs suite à un délai d’obtention théorique erroné) . L’incorporation dans le projet des acteurs du «terrain» leur permettra de prendre conscience de l’importance du problème, et de constituer d’indispensables relais pour le succès des missions de planification et de simulation. Les «locataires» quant à eux sont indispensables car ils constitueront les plus souvent dans la pratique le groupe des meneurs dans la mise en œuvre des futurs processus.
IV. Les7 séquences de la phase d’apprentissage des 5S
Pour la facilité de compréhension et afin d’en garantir une meilleure appropriation par l’équipe projet, la méthodologie a été découpée en 7 séquences au cours desquelles apparaîtront successivement chacun des 5S. La mise en œuvre complète du projet et des7 séquences devrait pouvoir s’étendre sur une période allant de 3 à 6 mois suivant l’importance des données à traiter.
DELIMITER LE CHAMP D’ACTION
REALISER L’INVENTAIRE DE LA REMISE A NIVEAU
IDENTIFIER LES PROBLEMES ET LEUR CAUSE PREMIERE
DEFINIR DE NOUVEAUX MODES DE FONCTIONNEMENT
REMETTRE A NIVEAU
STANDARDISER
AMELIORER.
SEQUENCE N°1: DELIMITER LE CHAMP D’ACTION
« Définir Le Juste Utile »
La première mission de l’équipe sera de baliser le périmètre du terrain (processus business qui sont concernés par le problème des données techniques- ex: Supply-Chain, Finance, Production…), de le découper en différents territoires (les différents services de l’entreprise impliqués dans la gestion des données), de détailler les informations nécessaires et enfin d’identifier les acteurs du processus de gestion des données, leurs modes de fonctionnement et d’organisation actuels.
A l’issue de cette étape, l’équipe aura défini la VISION du contenu de la future base de données optimisée.
SEQUENCE N°2: REALISER L’INVENTAIRE DE LA REMISE A NIVEAU
«préparer l’obtention du tout juste utile»
Avant de passer réellement à des actions de terrain, l’équipe devra réaliser l’état des lieux des données actuellement dans les systèmes sous le triple aspect:
• CE QUI EST TROP = A DEBARASSER
• CE MANQUE PAR RAPPORT A LA VISION DU JUSTE UTILE
• CE QUE L’ON POSSÈDE MAIS EST «POLLUÉ»
Ce qui est en trop:
Pour les données statiques, il s’agira de déterminer la liste des données entrées actuellement dans les systèmes d’information mais qui ne sont utiles pour personne. Par exemple, existe-t-il des codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, codes matières obsolètes?
Pour les données dynamiques, il conviendra d’identifier ce qui devrait être retiré ou isolé de la base de données Par exemple:
-y a-t-il des ordres de fabrication non clôturés, où et combien?
-y a-t-il des reliquats de commandes fournisseurs ou clients qui ne seront plus traitées et combien?
-y a-t-il des articles périmés à détruire ou à recontrôler où et combien?
Ce qui manque:
Identifier les zones de la base de données qui sont actuellement négligées et qui devraient être utilisées pour répondre aux besoins du business (ex: plan de palettisation des produits vendus pour permettre la planification des transports) =
Ce qui est pollué:
Pour les données statiques= identifier les données qui sont fausses, telles les délais d’obtention, taille de lot, temps gamme de fabrication,… Pour les données dynamiques = stocks faux, stocks à utilisation restreinte, dates de commandes clients et fournisseurs fausses, dates d’ordres de fabrication incorrectes,…
A l’issue de ce travail, l’équipe préparera et planifiera l’organisation du nettoyage et de la mise à jour des données. Pour les données dynamiques, les actions de nettoyage prendront des formes diverses suivant les cas:
-inventaire physique des magasins
-examen d’états informatiques de stocks (péremption, queues de lots non gérées,…)
-examen des états informatiques MRP (solde de commandes, d’ordres de fabrication,...)
Pour les données statiques le nettoyage passera par la comparaison entre données existantes et données «démontrées» c’est à dire basées sur la vérification des performances réelles à partir d’un historique (ex: confronter le délai théorique de livraison d’un fournisseur avec sa performance réelle des x derniers mois)
A l’issue de cette étape, l’équipe aura planifié les actions permettant de combler les écarts entre la situation actuelle et la VISION définie lors de la première séquence.
SEQUENCE N°3:IDENTIFIER LES PROBLEMES ET LEUR CAUSE PREMIERE�
«préparer l’obtention de l’ordre & de la propreté »
Une fois que le nettoyage des données sera réalisé l’équipe devra s’assurer de l’absence de nouvelles dérives qui ne manqueront pas de se produire faute d’une compréhension exacte des problèmes et de l’identification de leurs causes. L’identification des données polluées et la confrontation des données théoriques avec les données démontrées aura déjà permis à l’équipe de caractériser le type et l’ampleur de la pollution. A partir de ces informations elle devra identifier pour les grandes catégories d’erreurs, leur cause la plus probable (root cause analysis). De ce travail découlera plus tard une liste de contre-mesures curatives.
De même, et au titre d’anticipation, l’équipe réfléchira aux autres problèmes pouvant apparaître dans le futur (potential problem analysis) dont découlera ultérieurement une liste de contre-mesures préventives.
A l’issue de cette étape, l’équipe aura pris connaissance de tous les problèmes liés au maintien d’une base de données fiable et propre, et connaîtra la cause première de chaque problème.
SEQUENCE N°4:DEFINIR DE NOUVEAUX MODES DE FONCTIONNEMENT,
«formaliser les nouvelles règles de vie »
A partir de la liste des problèmes retenus et de leur cause première, une solution mettant définitivement fin à chaque dysfonctionnement avéré ou potentiel sera identifiée. Les solutions choisies donneront naissance à de nouveaux processus et modes de fonctionnement pour créer, maintenir , nettoyer en permanence les données. Chaque « territoire» de la base de données sera attribuée à un «propriétaire» dont la relation avec le ou les «locataires» aura été encadrée par un «contrat» de type relation client – fournisseur. L’organisation supportant dans les meilleures conditions le déploiement des nouvelles pratiques aura été définie. Il n’existe aucune organisation standard convenant à toutes les entreprises. Néanmoins le choix se posera entre la centralisation ou la délocalisation des responsabilités; le plus souvent la bonne solution consistera en un judicieux équilibrage entre les deux.
Exemples: -choix de la centralisation:
Seule une équipe administrative possède un accès à la base des données statiques.Elle organise le processus de collecte des informations auprès de différents propriétaires.Elle anime le processus de vérification périodique de fiabilité. Elle effectue ensuite la saisie dans le(s) système(s) de gestion.Pour les données dynamiques, elle coordonne les inventaires tournant des stocks, la vérification périodique des autres données (dates d’op, de commandes…) ; elle réalise l’analyse des écarts et la saisie informatique des rectifications.
-choix de la décentralisation:
Chaque propriétaire a accès aux paramètres de son territoire dans la base de donnée, et il se charge lui-même de la saisie dans un environnement provisoire. Une équipe centralisée se charge de coordonner les différents propriétaires et organise le basculement dans la base de données réelle lorsque tous les éléments ont été complétés. Une équipe centralisée coordonne les inventaires tournant de toutes données dynamiques et statiques et réalise l'analyse des écarts. La saisie informatique de rectification est réalisée par chaque propriétaire.
A l’issue de cette étape, l’équipe aura trouvé les remèdes aux divers problèmes identifiés précédemment; elle aura fait valider par le management, les processus et l’organisation à déployer de manière a maintenir en permanence une base de données saine.
SEQUENCE N°5: REMETTRE» A NIVEAU
«mobiliser les énergies»
A partir de la liste des actions définies à l’étape 2 l’équipe projet secondée par les propriétaires et les locataires de données procédera à la mise en œuvre massive des actions de nettoyage des données. Le plus souvent l’effort est porté sur les données les plus critiques pour le bon fonctionnement des processus de Supply Chain:
Données dynamiques
Stocks
Eliminer les matières qui sont obsolètes et plus utilisées
L’inventaire physique des matières de classe A (l’enquête sur les écarts et la réconciliation entre terrain et systèmes seront faits dans la foulée.)
Le nettoyage pour les matières de classe B et C se poursuivra au fil du temps suivant les règles fixées à l’étape 4.
Mise à jour des dates Op,
Mise à jour des dates commandes clients & fournisseurs non clôturés
Données statiques
Eliminer les codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, qui ne sont plus utilisés
Mise à jour des paramètres de planification (stock sécurité marchés et usine, taille de lot,…)
Mise à jour des gammes sur les postes de charge critiques
A l’issue de cette étape, les données critiques seront correctes et permettront le bon fonctionnement des systèmes d’information.
SEQUENCE N°6: STANDARDISER
«structurer et identifier notre savoir-faire »
L’analyse des problèmes et l’analyse des causes en début de travail a progressivement débouché sur de nouvelles façons de faire qui auront encore pu être révisées lors de la phase de grand nettoyage; il est a présent nécessaire de formaliser les nouvelles règles et les nouveaux rôles sous forme de description de fonction et de mode opératoire (ou procédure). L’objectif visé est de garantir que tout ce qui a été décidé et validé sera bien connu et appliqué.
A l’issue de cette étape, l’équipe de projet est dissoute et a passé le relais aux acteurs opérationnels.
SEQUENCE N°7: AMELIORER.
«faciliter le pilotage »
Le premier travail de standardisation accompli l’entreprise entre de plein pied dans le domaine du progrès continu. En permanence, l’examen des mesures de performance fera apparaître de nouveaux écarts par rapport aux standards visés ; inlassablement les nouveaux acteurs repartiront dans le cycle vertueux de l’analyse de situation et de résolution de problèmes:
Pareto des erreurs
Identification des causes
Détection de la cause première
Identification des solutions possibles
Choix et expérimentation de la meilleure solution
Contrôle des résultats
Mise à jour des façons de faire.
CONCLUSIONS
«Les activités 5S n’ont rien de terrifiant. Elles ne sont pas si difficiles. C’est le premier pas qui compte, mais le plus difficile est de continuer à avancer. Les gens ne manquent jamais d’arguments pour expliquer pourquoi ils ne peuvent pas s’engager dans ce type de projet d’amélioration, pourquoi elles sont inutiles ou pourquoi elles n’apportent rien. Les résultats sont la meilleure réfutation qui soit.» -Takashi Osada. Une fois le plus gros travail accompli avec le déploiement des différentes séquences de la méthode, il ne peut y avoir de retour en arrière car tous les processus de management de la Supply Chain s’en trouveraient grandement affectés. Le succès doit être reconnu et les progrès «célébrés» à chaque étape; mais il faut aussi que les propriétaires et locataires comprennent qu’un effort supplémentaire est indispensable pour rendre ces progrès durables. Il ne suffit pas de faire le grand ménage une fois de temps en temps, la base de données devant elle être tenue propre chaque jour de la semaine, de l’année… Les garanties de succès pour l’entreprise seront d’autant plus grandes que l’environnement du projet sera bien imprégné des 3 éléments qui ont alimenté notre méthode (5S, PDCA, Méthode de résolution de problèmes). Le management serait donc avisé de ne pas se lancer à corps perdu dans un projet d’une telle ampleur sans s’assurer au préalable de l’acquisition par une masse critique dans la population des «propriétaires» et «locataires» de ces quelques techniques de base.
Reste enfin le rôle clé que jouera l’«empowerment».Dans un 5S classique, celui-ci ci est à la fois le moteur et la résultante du projet, c’est à dire que laméthode aura pour objectif de le faire naître progressivement dans un espace de travail, alors qu’ilserait pourtant requis dès le départ pour avancer plus vite vers l’autonomie du groupe. Jamais la méthode 5S appliquée aux données techniques ne devrait être utilisée comme levier permettant de faire naître l’engagement dans le progrès continu. D’expérience en effet, la gestion des données techniques ne captive qu’un nombre limité de gens, et il n’est en général pas facile d’entraîner dans un même sillage tous les acteurs. Leur engagement ne se décrétera pas d’un seul coup de baguette magique; il leur en faudra beaucoup plus. Un remède pourtant, associer au projet les trois initiales C..D.F: Captivating – Democratic -Fun
Captivating: «Give value to the Numbers!!» La vision du besoin d’une base de données saine, indispensable aux progrès dans la Supply Chain, ne viendra pas de la base; elle doit émaner des leaders. Le flambeau du projet aura tout intérêt a être porté très haut dans l’organisation. Le sponsor devra fixer des objectifs agressifs mais S.M.A.R.T (Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes, définis dans le Temps). Les objectifs devront être, avant démultiplication sur le terrain, répercutés au niveau du management des «propriétaires» et «locataires» qui en rendront périodiquement compte. Il maintiendra la pression jusqu’à l’atteinte des performances visées. L’équipe de projet ainsi soutenue sera parée pour vaincre les obstacles qui ne manqueront pas de se dresser sur sa route. Democratic: S’il était un élément clé à retenir dans une application classique des 5S, ce serait qu’il est le terrain de l’expression libre au sein d’une équipe, et dans ses relations avec ses interlocuteurs directs à l’extérieur de l’ espace. Le management doit avant de se lancer dans une telle aventure, avoir accepté que les propositions d’amélioration touchant les processus ou l’organisation émanent de la base. Fun: L’âpreté du sujet ne doit pas contraindre l’équipe projet à vivre en permanence dans une atmosphère d’enterrement de première classe. Afin d’échapper à cette propension courante, les participants feront largement appel aux techniques du management visuel de manière à diffuser dans l’environnement les messages illustrant les progrès accomplis et les efforts restant à faire. Plus la population concernée se montrera imperméable au changement au départ du projet, moins il faudra hésiter à se lancer dans une véritable campagne de marketing imaginative et constructive, destinée à convaincre pas à pas les plus réticents.
Etre Guidé par une vision attractive, cadré par des règles guidant leurs pas et délimitant le périmètre de leurs actions, encouragé dans leurs idées par le management, libéré dans leur imagination et leur créativité, tels sont les ingrédients qui feront que cet exercice sera pour toute l’équipe une expérience formidable à vivre; pour l’entreprise, ils apporteront la certitude enfin de pouvoir construire le futur de la Supply Chain sur des bases solides..
Pourquoi est-il si difficile d’etre un bon planificateur de Supply Chain avec les plus récents systèmes de planification dits avancés, les APS ?
Parce que ces nouvelles fonctions de plus en plus globales de plus en plus centralisées dans les organisations, et ces nouveaux outils requièrent deux grandes qualités antinomiques et donc difficiles à retrouver chez un meme individu.
En effet, la gestion de la supply Chain avec ces outils requiert à la fois un gout très prononcé pour la technologie en meme temps qu’une passion et une connaissance profonde du terrain, des usines des sous-traitants, des fournisseurs, deux qualités qui ne se retrouvent pas dans tous les cerveaux aussi brillants soient ils.
Car planifier, décider, contrôler la Supply Chain, ce n’est pas seulement se pencher sur des graphiques, sur des messages d’alertes, ce n’est pas seulement prendre à l’aveugle des décisions, évaluer et decider ensuite comment les répercuter dans l’ensemble de la chaine, mais c’est aussi surtout transformer ces décisions en actions avec le maximum de chances qu’elles soient réalisées. C’est ce dernier point en particulier qui requiert une connaissance et une passion toute particulière pour le terrain.
Car en effet, derrière ces chiffres, derrière ces messages d’alertes, ces graphiques, il y a des Hommes, il y a des équipements, des ensembles complexes qu’il convient de bien connaitre afin que se transforment en réalités les scénarios les plus fous rêves devant un écran.
Mon ami Bill Belt traitait jadis malicieusement de « Game boy generation » cette souche de jeunes planificateurs en Supply Chain débarquant à l’aube de ce siècle dans des organisations de plus en plus globales et de plus en plus centralisées et donc éloignées du vrai champ de l’action. Comment les appellerait -il aujourd’hui alors que cette tendance s’accentue ?
J’ai toujours encouragé dans mes missions de « mangement de transition », des pistes évidentes de solutions. Ne serait-il pas tout d’abord logique, comme je le fis souvent chez des clients avec des résultats probants, de promouvoir dans les organisations globales des jeunes gens issus des usines, confrontés par leurs expériences passées à la réalité de la Production, de ses équipements, de son personnel, de sa maintenance …. Car prendre des décisions devant son écran, rêver d’équilibrer Demande et Supply au travers de scénarios magnifiques , n’aura de sens que si les acteurs de terrain comme j’aime a les nommer, y adhérent pleinement, car ce qui leur est demandé correspond à leur réalité, celle qu’ils vivent au jour le jour.
Et puis, surtout, ne rêvez surtout pas en Central Planning de concentrer long (S&OP/RCCP) et moyen (MPS) terme, je suis convaincu depuis toujours que vous vous y perdrez.
Si l’optimisation d’une Supply Chain de plus en plus étendue sur le globe fait sens, quel que soit l’endroit de la planète où vous placez vos équipes Planning, l’optimisation locale qui est la mission mère du Master production Schedule ne sera jamais aussi bien réalisé que au plus près des forces vives qui seront chargées tôt ou tard chargées de l’exécution.
Emmanuel de Ryckel
THE TOUGH JOB OF SUPPLY PLANNER WITH APS
Why is it so difficult to be a good supply chain planner with the latest so-called advanced planning systems, APS?
Because these new functions, which are increasingly global and centralised within organisations, and these new tools require two major qualities that are antinomic and therefore difficult to find in the same individual.
Indeed, managing the supply chain with these tools requires both a very strong taste for technology and a passion and in-depth knowledge of the field, of factories, subcontractors and suppliers – two qualities that are not found in all brains, however brilliant they may be.
Because planning, deciding and controlling the supply chain is not just about looking at graphs and warning messages, it’s not just about blindly making decisions, evaluating them and then deciding how to pass them on to the rest of the chain, but above all it’s about transforming these decisions into actions with the maximum chance of them being carried out. It is this last point in particular that requires a special knowledge of and passion for the field.
Because behind the figures, behind the alerts, behind the graphs, there are people, there is equipment, there are complex systems that need to be understood so that the wildest scenarios dreamt up in front of a screen can become reality.
My friend Bill Belt once maliciously referred to the generation of young supply chain planners arriving at the beginning of this century in increasingly global and centralised organisations, far from the real field of action, as the “game boy generation”. What would you call them today when this trend is becoming more pronounced?
In my “transition management” assignments, I have always encouraged obvious solutions. Wouldn’t it first of all be logical, as I have often done for clients with convincing results, to promote young people from factories into global organisations, who have been confronted by their past experience with the reality of Production, its equipment, its staff and its maintenance? …. Because making decisions in front of a screen, dreaming of balancing Demand and Supply through magnificent scenarios, will only make sense if the people on the ground, as I like to call them, fully support it, because what they are being asked to do corresponds to their reality, the one they experience on a day-to-day basis.
And above all, don’t dream in Central Planning of concentrating on the long (S&OP/RCCP) and medium (MPS) term, I’ve always been convinced that you’ll get lost there.
If optimizing a Supply Chain that is increasingly spread across the globe makes sense, wherever on the planet you place your Planning teams, local optimization, which is the core mission of the Master Production Schedule, will never be as well achieved as it is closer to the vital forces that will sooner or later be responsible for execution.
Mettre sur votre profil linkedin des mots magiques comme SAP, OMP ou tout autre système de planification déclenche souvent des propositions de missions intéressantes mais réclamant des compétences, spécifiquement techniques dans ces systèmes, que je ne possède pas.
Non point que je ne fusse pas intéressé par ces systèmes, bien au contraire, mais j’ai toujours privilégié dans des projets de mise en œuvre de ces outils, l’aspect « PEOPLE » suivi du sujet « PROCESSUS » seuls garants de la mise en place gagnante d’un nouveau SYSTEME.
Pourtant les systèmes me fascinent et j’aime à les dompter à manière, refusant de me laisser emporter par les recommandations des représentants du Vendor de l’outil.
En fait, ma mission dans ce genre de circonstances est de traduire la Vision de l’entreprise et les vrais besoins business de celle-ci, en processus opérationnel de planning, en routines ou rituels, en rôles et responsabilités, en organisation, laissant le soin aux experts systèmes de définir comment utiliser leur outil pour y répondre.
Mon intervention va donc de l’architecture des processus, à l’accompagnement de L’équipe IT et des « SUPER KEY USERS » dans la définition de l’architecture du système , dans l’accompagnement des tests en vérifiant en permanence l’adéquation entre la solution IT proposée, et la vision et les besoins business justifiant le projet à son origine.
L’une de ma plus belle expérience réussie se déroula en Belgique chez le leader mondial de la fabrication de vaccins où comme architecte des Processus, je pus dès le départ m’appuyer sur une Vison forte de l’entreprise, qui pour augmenter sa rapidité et sa flexibilité dans sa réponse aux besoins du marché, nous avait donné pour mission de mettre en œuvre leur « monthly Core Planning Cycle » préalablement défini.
A nous de déployer en détails les processus, appuyés par la bonne organisation et le Système APO, permettant d’atteindre cette boucle rapide d’identification des problèmes, de propositions et de validation de solutions dans leur SUPPLY Chain mondiale et multisites.
Je n’eu pas cette chance quelques années plus tard pas très loin de là, ou l‘absence de Vison claire de l’entreprise contribua à la mise en place « poussive » d’un système de planification avancé qui n’apporta hélas que peu de changements dans la performance de l’Entreprise.
What could be more frustrating for a young person to get stuck in his job, to be stopped from joining an innovative and formative project for the rest of his career, all because he would be indispensable in his job?
Not so long ago, I replaced a young planning manager for several months, when he joined the team setting up a new IT system. I never saw the young chap again, as he moved on to another job, a nice promotion for him.
I then welcomed his successor, whom I accompanied for the three months of her integration. It was an unforgettable experience when, once again, I handed over the key to the house in perfect conditions .
Emmanuel de Ryckel
SUPPLY CHAIN PHARMA: laisser vos collaborateurs travailler sur des projets et “couvrez” leur travail par de l’interim management.
Quoi de plus frustrant pour une jeune pousse de rester bloqué dans sa fonction, de se voir empêché de rejoindre un projet innovant et formateur pour la suite de sa carrière, tout cela parce qu’il serait indispensable à sa place .
J’ai il n’y a pas si longtemps remplacé plusieurs mois un jeune responsable planning qui rejoignit alors l’équipe de mise en place d’un nouveau système d’informations . Je ne revis jamais le jeune gaillard qui finalement s’en alla vers une autre affection, jolie promotion pour lui.
J’accueillis alors sa remplaçante que j’accompagnai encore les trois mois de son intégration. Inoubliable expérience où là encore je remis la maison clé sur porte, il n’y avait plus qu’à y entrer , à s’y installer
SUPPLY CHAIN PHARMA: permita que sua equipe trabalhe em projetos e substitua seu trabalho por um manager de transicão.
O que poderia ser mais frustrante para uma jovem empresa iniciante do que ficar preso em seu emprego, ser impedido de participar de um projeto inovador que formará a base do resto de sua carreira, tudo porque ele seria essencial em seu lugar?
Não faz muito tempo, substituí um jovem gerente de planejamento por vários meses, quando ele se juntou à equipe que estava implantando um novo sistema de informações. Nunca mais vi o jovem, que acabou indo para outro emprego, uma boa promoção para ele.
Então, dei as boas-vindas ao seu substituto, a quem acompanhei durante os três meses de sua integração. Foi uma experiência inesquecível quando, mais uma vez, entreguei a chave da casa, para ela se installar comfortavelmente .
Parmi les plus belles missions d’intérim management que j’ai vécues figurent celles qui m’ont permis de remplacer de jeunes managers durant leur congé de maternité.
Pourquoi cela ?
Rien de plus beau en effet que la confiance qui vous est accordée par une entreprise et un manager qui vous confie les clés de sa maison pour quelques mois sachant qu’au retour sa maison, son service, son département, sa fonction lui sera rendue dans un impeccable état.
J’ai vécu ces expériences en devenant pour quelques mois responsable des données maîtres dans SAP, Supply Chain manager, responsable planning, global capacity planner… à chaque fois, cette plongée dans l’opérationnel m’apportait une expérience unique du terrain me permettant par la suite d’intervenir à des niveaux plus stratégiques, mais surtout m’offrait de solides amitiés avec les personnes que j’avais eu le bonheur de remplacer le temps magique des premiers mois de leurs bébés 👶
EMMANUEL
SUPPLY CHAIN PHARMA: EMPRESTAR AS “CHAVES DE SUA CASA” DURANTE SUA LICENÇA MATERNIDADE!
Entre as melhores missões de Interim Management que já tive, está a de substituir jovens gerentes em licença maternidade.
Por que isso?
Porque não há nada melhor do que a confiança de uma empresa e de um gerente que lhe dá as chaves da casa dele por alguns meses, sabendo que, quando ela voltar, a casa, o departamento e o trabalho estarão em perfeitas condições.
Passei por essas experiências quando me tornei gerente de dados mestre do SAP, gerente da cadeia de suprimentos, gerente de planejamento, planejador de capacidade global… por alguns meses.
A cada vez, essa imersão no lado operacional das coisas me fornecia uma experiência única do terreno, permitindo-me atuar em níveis mais estratégicos, mas, acima de tudo, me trouxe amizades sólidas com as pessoas que tive o prazer de substituir durante o período mágico dos primeiros meses de seus bebês 👶.
SUPPLY CHAIN PHARMA: LEND THE “KEYS TO YOUR HOUSE” DURING YOUR MATERNITY LEAVE!
Among the best interim management assignments I’ve ever had was to replace young managers on maternity leave. Why this ? Because there’s nothing better than the trust placed in you by a company and a manager who gives you the keys to his house for a few months, knowing that when he returns his house, his department or his job will be returned to him in impeccable condition. I’ve had these experiences, becoming SAP master data manager, supply chain manager, planning manager, global capacity planner… each time, this immersion in the operational side of things gave me a unique experience of the field, enabling me to intervene at more strategic levels, but above all it gave me solid friendships with the people I’d been lucky enough to replace during the magical time of their babies’ first months 👶.
The crucial role of sales and Operations Planning in a divestment program with two pharmaceutical companies.
The purpose of this text is to explain how taking a helicopter view on the Supply Chain before and after the divestment can avoid serious obstacles during the transfer project between two partners of a portfolio of products in multiple countries.
One upon a time a Company specialized in the acquisition of mature and niche products from Big Pharma, characterized by a high professionalism of collaborators, but with a very immature understanding of Supply Chain and lean concepts.
Before the acquisition, the Demand on the different markets was very stable although slowly declining.
Working with such a predictable and stable Demand in a Make to Stock model, was of course allowing the Seller, working with professional planners, to manage his Supply chain with extremely limited inventories on the different segments, and good Customer Service level. Obviously, their Supply Chain was globally control, using all the best Supply Chain Planning techniques.
Curiously, the transfer project had aborted a first time, a couple of months after the signature of the contract, for a lack of a Critical Materials needed to support the transfer stocks build-up.
Unfortunately, also, nobody could take any learnings from this first missed tentative, and the project was finally relaunched after 12 months, with the same objective to transfer a maximum of countries and SKU simultaneously.
The future finally demonstrated that the initial collapse of the project was not an accident, but the consequence of the ignorance on the buyer side, of the meaning and the benefits of the S&OP.
When acquiring the new products, the buyer introduced several Supply Chain “troublemaker” agents:
The biggest Markets moved from a stable and controlled “Make to Stock” model to a more disordered “Make to Order” environment, introducing Ups and Downs in the Chain with obvious impacts on upstream requirements for Bulk.
2. In a perfectly respectful desire to minimize Cost of Goods Sold, in the project came shortly later a Technology Transfer program for Finished Goods and Bulk, Working with a new Contract Manufacturer. When negotiating with the new CMO, a ridiculously small section in the contract, was indicating that the Packaging productions will be grouped by quarterly campaigns. Obviously, the buyer was ignoring the impact such a decision would have on the entire upstream Supply Chain.
From very stable Bulk requirements Plan for Packaging purposes, the Plan became suddenly a risky “roller coaster” ride with once again strong repercussion on the entire upstream Supply Chain.
3. Directed by the desire of becoming as soon as possible the real Market Authorization owner of the products, the buyer decided to plan Market Authorization Transfer and Stock Build-up for all xxx countries and yyy SKU, the same month.
4. Finally, guided by the fear of making mistakes generating potential Out of Stock situations, penalized by long Planning and Distribution Lead-times combined to the ignorance of Lean concepts, the Buyer decided to dramatically increase safety stock at all levels.
Like in a case Study for Supply Chain courses, the 4 new Supply Chain parameters introduced in the Supply Chain without any dialogue with the Seller, has generated a dramatic Bullwhip effects that the Partner could obviously not manage.
No Supply Chain in the world, whatever the industrial sector is involved, will never be able to manage successfully such a chaos.
It is then that the complaints, the lamentations, the frustrations on both sides were born.
It is then that the Solution came from the implementation of a new and robust Sales & Operations Planning process involving The Seller, the Buyer and the new CMO.
Only the S&OP, combined with the key Values of TRUST and TRANSPARENCY between the partners on the different Supply Chain segments, will guarantee that the transfer Plan will happen on TIME with full stakeholders and customers satisfaction.
What we did to save the project from unexpected delays was 1st to give full visibility on the E2EB Supply Chain figures (Demand & Supply Plans) to all actors, from API to Finished Goods.
From experience, TRANSPARENCY is always bringing TRUST with the partners.
2d, discussing with the CMO, we succeeded to break the obsolete concept of working with limited and rigid campaigns and smooth more properly the production through the year. The results of discussions are visible in the following diagram where we can clearly see a progressive flattening of the bulk demand curve.
3d, negotiating steps by steps with the Seller on Supply Capacities, playing with the reduction of unnecessary inventory buffers introduced in the Supply Chain by the Buyer, we succeeded to, propose to Top Level Management of both Companies a transfer Plan with a minimum of changes versus the initial Target.
After a couple of monthly S&OP runs and meetings, the new Supply Chain progressively became under control, which has lead to the most beautiful compliment I ever received from a Partner in my professional live:
(message I personally received fom Astra Zenaca project Manager at the end of the divestment project.)
Emmanuel de Ryckel
PS: Any similarity with Companies or Characters that have really existed is purely fictional.
TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN 